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por @ValeraMariscal

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El tiempo es el mismo, los resultados diferentes.

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reunion400“Todo lo que realmente nos pertenece es el tiempo; incluso el que no tiene nada más, lo posee”  

Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.

(previamente publicado en Fundación Confemetal)

El uso del tiempo marca la diferencia de éxito en empresas y en  personas

El recurso “tiempo” es el factor más común del que disponen las empresas. Todas las organizaciones parten cada día, desde su primer minuto, con el mismo número de horas. Aún con el mismo tiempo, no a todas les alcanza para realizar aquellas actividades necesarias para el logro de sus objetivos. Esto les que supone un freno y pérdidas de oportunidades no recuperables para su negocio. Entonces, si las empresas disponen del mismo tiempo ¿Qué hace que unas le saquen más partido que otras? ¿Dónde está la diferencia?

La diferencia está en la profesionalidad y eficiencia del uso del factor tiempo dentro de toda la empresa y en cada una de sus personas, especialmente entre la dirección.  Esto implica la toma de conciencia de toda la organización del valor del tiempo y de su adecuada gestión.

Veamos algunas características de las personas y organizaciones  satisfechas con su gestión del tiempo:

  • Son conscientes del valor del tiempo tanto en momentos de alta actividad como en momentos de relajación.
  • Tienen claro lo que quieren conseguir. Qué quieren realizar en un plazo determinado.
  • Prestan atención a cuándo están utilizando su tiempo para la realización de sus objetivos y cuándo para otros fines.
  • Trabajan en visualizar metas y escenarios para lograrlas en plazos previamente definidos a largo, medio y corto.
  • Aprenden nuevas estrategias y técnicas para mejorar en la gestión de su propio tiempo.
  • Saben observar y aprender de la experiencia propia o ajena y adaptar su comportamiento para mejorar continuamente.
  • Y, más allá de su tiempo, son conscientes del valor tiempo en los demás y de gestionarlo con eficacia cuando trabajan en equipo. Comparten prioridades.

 El uso del tiempo puede ser un arte, y como tal se apoya en una serie de técnicas que hay que dominar.

A menudo utilizo la siguiente metáfora sobre el uso del tiempo:

 El tiempo es un lienzo en blanco del que todos disponemos para realizar nuestra obra maestra. Pero tiene una condición, si nosotros no damos las pinceladas otros se encargarán de hacerlo. El cuadro queramos o no se va a pintar. Por mucho que esperemos no permanecerá en blanco, será obra nuestra o de otros. Al final, ¿quién queremos que pinte nuestro cuadro en el tiempo? Si queréis hacer una obra maestra, ya podéis comenzar a trabajar en los bocetos: definid objetivos, planificad, actuad,  retocad lo necesario… ¡Haced vuestro uso del tiempo digno de un gran museo!.

Formación de formadores: si quieres aprender, enseña.

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presentation-407291Ninguno hay que no pueda ser maestro de otro en algo.

Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.

 

Cada vez hay menos dudas, la formación es una inversión a medio y largo plazo y así lo entienden la mayoría de las empresas. En España, según un reciente estudio de la formación en las empresas españolas de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), en el 88% de las empresas españolas se lleva a cabo algún tipo de actividad de formación. Este dato es significativo si se compara con el del último estudio de estas características realizado por el Ministerio de Trabajo y  el Eurostat en 1993  en el que este porcentaje era tan sólo de un 27%.

Por otra parte, los ajustes en formación derivados de la crisis han hecho que muchas empresas se hayan dado cuenta de las nefastas consecuencias de estos periodos sin un adecuado plan de formación: desactualización, disminución de calidad, desmotivación, falta de compromiso, en definitiva,  menores resultados y menor productividad. Y sobre todo, un mayor riesgo de obsolescencia y falta de competitividad de cara a un futuro inmediato.

Como vemos, las empresas ya son conscientes de la necesidad de una  adecuada gestión de la formación. La mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa consisten en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.

Como vemos, las empresas son ya conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. Por otro lado, la mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa siguen consistiendo en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.  Además deja de  aprovechar el talento interno que, parafraseando a Antonio Machado, “se pierde si no se da”.

Todos conocemos en nuestras empresas a personas brillantes y expertos de alto nivel. Sin embargo ¿Están preparados para transmitir su experiencia?

A veces, defrauda ver como empresarios, directivos y profesionales altamente experimentados cuando son llamados a compartir y exponer su conocimiento ante una audiencia, se transforman en un verdadero tostón. Es lógico, durante años se han entrenado para aportar resultados en sus respectivas materias, pero no, para formar o trasmitir su conocimiento.

En el otro lado, también tenemos la experiencia de atender con emoción a algunos directivos y profesionales que además de tener una carrera son capaces de fascinarnos, como verdaderas estrellas, cuando transmiten sus conocimientos, fracasos y logros.

La diferencia está en un detalle, además de trabajar, resolver y conseguir resultados, estas personas se han formado en cómo motivar a las audiencias y transmitir sus ideas con eficacia. Se han ido transformando en verdaderos maestros,  capaces de enseñar.

Ya lo decía Cicerón hace más de 2000 años: Si quieres aprender, enseña.

Los cuentos nos reconstruyen por dentro

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libro-3d-version-colorEl cerebro humano es una esponja para las historias. De niños, cuando tenemos satisfechas las necesidades biológicas, inmediatamente nuestro interés se centra en dos cosas en jugar y en escuchar cuentos. Desde la oscuridad de los milenios arcaicos en los que se escuchaban las leyendas al resguardo de las cuevas, hasta las prodigiosas imágenes en tres dimensiones que nos ofrecen las modernas producciones cinematográficas. El cerebro humano devora historias para comprender el mundo. Todo se comprende dentro de una historia, todo se recuerda mejor y cobra sentido.

Recorrer con los personajes el camino de una narración nos ayuda a dar sentido a nuestra propia vida y de paso a descubrir y sentir lo mismo que ellos. Su camino es nuestro camino, su vida y sus sensaciones también son nuestros.

Por ello, es importante que comprendamos el poder de los cuentos para nuestro propio desarrollo, para nuestra propia evolución y crecimiento. Mucha veces, la reflexión completa la historia para incorporarla a nuestro modelo mental; otras veces, es al contrario, la historia nos ayuda a ampliar o reconstruir nuestro mapa del mundo.

Con esta idea, nació el relato que hoy presento. Hho, es un muñeco de nieve, inmóvil en un punto perdido de una cordillera nevada. A su lado, un viejo abeto, clavado al suelo, le habla de algo que él no conoce: el mundo, el lugar donde está todo lo que hay. Al parecer, algo más grande que la grandiosa cordillera en la que viven. Hho se muere de curiosidad, quiere saber más, quiere conocer el mundo. Pero Abeto le enfrenta a la realidad, los dos están clavados al suelo, no pueden moverse. Hho protesta, se revela, pero sigue en el mismo sitio…

Así somos las personas, estamos clavados a nuestra propia película, a nuestra forma de ser, a nuestro entorno. Solo podemos cambiar si rehacemos nuestro ser y salimos del estar, a unos les impulsa la curiosidad, a otros la necesidad, otros, permanecerán clavados a sus raíces.

Hho conseguirá su sueño, pero no será como espera. Es una historia que anima a los niños a descubrir y a los mayores inspirarse y a tomar conciencia de que crecer de verdad es transformarse.

Ya disponible en Amazon en tres versiones:

En papel a todo color

En papel blanco y negro

En formato electrónico Kindle

English Edition: Hho the Snowman

Cómo aplicar la gamificación a un libro de papel

Librogamificado
Librogamificado
O, cómo se hizo “Gamificación en la Empresa”.

En plena feria del libro de Madrid, se escucha mucho el debate entre ebook o libro físico, digital o analógico.

Sin embargo, considero que el debate es flojo si lo uno no es más una copia de lo otro, sin aprovechar los recursos que estimulen formas más evolucionadas de interacción con la lectura.

En la actualidad, con unos sencillos ingredientes podemos darle a un libro físico unas capacidades de conexión e interacción similares a las digitales.

En este caso, quiero contar la experiencia aplicada en mi propio libro “Gamificación en la Empresa”. Mi idea desde el principio era crear una publicación de gamificación que por sí misma fuera una muestra gamificada en algún aspecto. Por ello comencé con lo más sencillo, sustituir capítulos por niveles, aunque parezca una simplicidad, el concepto de nivel es más retador que el de capítulo sobre todo para los gamers más fervientes.

Naturalmente, quedarme esto sería muy básico, así que añadí una gráfica que mostraba el progreso de la lectura. Con esto añadí un modesto ingrediente más, la visualización del progreso del usuario.

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Pero, lo más complejo para mi eran dos cosas, cómo generar bucles de actividad y de progreso. Esto implicaba una interactividad que los formatos analógicos estándar en papel no suelen ofrecer. afortunadamente, la tecnología actual me ofreció una salida, los códigos QR.

feedback-accionGracias a ellos pude añadir al libro acceso a contenidos digitales: vídeos, aplicaciones, redes sociales,… Y aquí estaba mi primer bucle:  El código (estímulo) incita al usuario (motivación) a utilizar su móvil para escanearlo (acción)  y como resultado de esto puede descubrir el contenido (efecto). El descubrimiento de este contenido sorpresa hace que aumente la motivación por seguir escaneando contenidos siguientes. De esta forma aumentaba en engagement con la herramienta soporte (libro) y me permitía aportar contenidos que tradicionalmente los libros en papel no ofrecían.

Esto ya era un avance más sofisticado, pero aún me plantee ¿Qué más podría hacer para reforzar la experiencia de progreso? En este caso decidí usar dos armas RAMP*, la maestría (Mastery) y la relación social (Relatedness).

La primera lo hice poniendo de manifiesto para el lector el logro de avanzar en la lectura ofreciéndole en varios momentos el dato del número de palabras que había logrado superar. Es una información de progreso que habitualmente no se le ofrece, para eso están las páginas, pero esto era algo nuevo y más preciso. Al mismo, tiempo se le mostraba un emblema que indicaba que había logrado un estatus superior como lector sobre gamificación.

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Pero, si bien al ser humano le motiva su propio desarrollo y ser consciente de su autosuperación, más aún le motiva contarlo. Por ello, programé y añadí otro código QR que al ser escaneado le lanzaba un mensaje en su dispositivo móvil que le permitía compartir este logro en twitter.

El resultado en estos años ha sido fantástico, a los lectores les ha permitido dar a conocer su logro. Pero al mismo tiempo a mi me llegaba la notificación y yo podía darles un feedback más personal. Acababa de romper de forma inmediata la barrera asíncrona entre lector y autor.

A veces, se daba el caso de que al mismo tiempo otros lectores comentaban y retuiteaban los mensajes, creándose, por un instante, una sensación de verdadera comunidad, una excitante complicidad digital sin fronteras. Y así llevamos ya unos años.

Captura palabras leidas

Actividad en twitter relacionada con la lectura del libro.

En definitiva, finalmente incluí: niveles, barras de progreso, medallas, feedback de actividad y desarrollo, interacción social, sorpresas, etc… Toda una nueva forma de vivir la lectura gracias al poder inspirador de la gamificación.

Naturalmente, podría haber incluido otras mecánicas, sin embargo, para valorar su efecto, con estas fueron suficientes.

Tras el éxito de esta experiencia, lo que me pregunto es ¿Cómo es que las editoriales de libros de papel no le sacan más partido a la gamificación? Y complementariamente, a los cada vez más numerosos recursos que están derribando las murallas entre analógico y digital: Códigos QR, marcas de agua, realidad aumentada, etc…

Cuándo lo decidan aquí estaremos para ayudarles, si lo desean.


Los clientes son los padres

Sabio Freston

Sabio FrestonOtra vez el nuevo curso, y otra vez nuestros padres nos levantan a las 7,30 para ir al cole. Ya pasaron las vacaciones en las que nos dejaban dormir un poquito más.

Recordáis la escena:

La mamá, despertándote cariñosa y firme a la vez:

  • Venga, Carlitos, despiértate, tienes que ir al cole, sabes que no debes llegar tarde.
  • Jo, pero no quiero, me aburro. – murmura mientras se acurruca Carlitos.
  • Ya hijo, pero mira, tienes que ir porque si no luego te ponen falta.
  • Ya pero es que los niños se meten conmigo.
  • Si, pero tienes que ser disciplinado y responsable – Suspira la madre, y le recuerda ya un poco cansada – y sobre todo porque tú eres el maestro.

Es increíble lo que nos costaba de niños despertarnos pronto y lo que les costaba a nuestros padres empujarnos día a día, minuto a minuto:

  • Despierta, hijo, no te lo repito más.
  • Venga – ya con cierto desespero – desayuna, no te entretengas.
  • Deja de jugar y ponte el abrigo.

Era difícil, y sin embargo, ya adultos no necesitamos ni el despertador para levantarnos. Se terminan las vacaciones, y ahí estamos, dispuestos para la batalla. ¡Hay que ver cómo hemos ganado iniciativa, responsabilidad y otras cosas de mayores!

Pero ¿Es esto es así realmente? ¿quién nos despierta?¿quién nos hace desayunar sin entretenernos en tonterías? ¿quién nos anima a ir al trabajo?

¿Nosotros? no creo. Si por nosotros fuera estaríamos pegados a la almohada hasta el segundo aviso del hambre o del pis.

No, ahora los que nos recuerdan la responsabilidad son los clientes*. O eso es lo que parece, pero yo me he dado cuenta del hechizo: los clientes son los padres; lo que pasa es que un potente y perverso encantamiento del Sabio Frestón los tiene ahí disfrazados para  que sigan  dándonos caña sin que los veamos, para que nos hagan trabajar y ser mejores. Si no fuera por ellos, estaríamos del sofá al parque toda la semana.

Así que, como queremos a los papás, hemos de querer a los clientes, que, a veces importunan pero sabemos que es por nuestro bien y por que nos quieren.

Os dejo unas pistas que me hicieron sospechar del Sabio Frestón:

Pistas para descubrir que los clientes son los padres

Padres

Clientes
Te despiertan a pesar de que sigues con sueño Lo mismo
Te obligan a asearte y peinarte Lo mismo
No te dejan jugar en el desayuno o después Lo mismo
Se molestan si llegas tarde Lo mismo
Siempre están pendientes de que no pierdas el tiempo Lo mismo
Quieren que dejes ser perezoso y les ayudes Lo mismo
No te dejan que digas palabrotas Lo mismo
Te conviene mantenerlos contentos Lo mismo
Les debes tu existencia Lo mismo

¿ Y tú? ¿Te has dado cuenta de más pistas?


* El Sabio Frestón es muy travieso y dónde unos ven clientes otros ven jefes, pero es una ilusión, en el fondo es igual.

¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?

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curso1“Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”

Albert Einstein

La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.

Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a “negocio” (lease corto plazo).

Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el “negocio” es: “Vale, vale, que es prescindible” y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?

El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de “negocio” (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…

Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente  el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)

Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real:  sí, el de la pasta, la plata, el dinero.

Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de  Atención al Cliente para un grupo de 14 personas:  que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$)  cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?

Bien ,veámoslo ahora de otra forma:

Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)

Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.

El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.

Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es “dar lo mejor de sí mismo” y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto “cada uno es como es” y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.

Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.

Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y  recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros,  y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.

La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.

La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.

Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?

La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?

¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?

De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:

PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones
1.     ¿Qué problemas existen que limiten  la rentabilidad?
2.    
¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas?
3.    
¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas?
SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos)
¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema? X Pp$
¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo? Y Pp$
¿Diferencia? Si X-Y ≥ 0  OK

La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!

El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?

Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.


NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Gamificación, la diversión es rentable.

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medallasLa gamificación es uno de los conceptos más rompedores y emergentes de los últimos años en gestión de empresas. Su uso, su difusión continúa en aumento. Pero ¿Cuál es el motivo de su éxito? ¿Qué hace que se haya comenzado a utilizar elementos de juego en procesos diferentes al entretenimiento como la salud, el marketing o la gestión de personas? Quizá sea la enésima inspiración creativa que conecta la gestión de empresas y el videojuego, o quizá la razón sea que ya es hora de aprender algo de una industria que mueve a más de 1.200 millones de aficionados en todo el planeta, y con mercados como los de América Latina y Asia que crecen en torno a un 11% al año. Según la web Gamerant, el juego Grand Theft Auto V hizo una caja de más de 800 millones de dólares en las primeras 24 horas. Pero probablemente la razón más profunda de su éxito es que el diseño de procesos y experiencias en el mundo del videojuego, está centrado en la persona, en el jugador. Se trata de pensar en cómo atraerle a la actividad de juego y cómo motivarle para que permanezca en él.

En la empresa, la experiencia del trabajador, sin embargo se centra en el proceso o en el resultado. Algo que, si bien es completamente lógico, no es excluyente, es decir. Podemos pensar en el proceso, en el resultado y al mismo tiempo centrarnos en la persona, empatizar, reflexionar sobre cómo siente su actividad.

En la empresa es fundamental el factor humano: son personas las que ofrecen el servicio y son personas las receptoras del mismo. Son personas las que agradecen la atención y son personas las que se quejan o cambian de proveedor por una defectuosa percepción del servicio. Por ello, deben ser las personas el centro de la gestión, más allá de las herramientas tecnológicas, o de la eficiencia del proceso.

De hecho, no es extraño encontrarse en los diferentes puestos de trabajo elementos y sistemas para humanizar y dar un punto de diversión a la tarea: mascotas, notas de colores… En algunos call centers por ejemplo he visto como se usan ranking, pizarras, banderas, campanas para anunciar el éxito de una venta, … Si nos fijamos, en estos detalles, ¿Qué son? No son más que elementos de juego, para dar vida, ánimo y diversión a un trabajo que de otro modo podría vivirse de una forma tediosa y desmotivadora. Tedio y desmotivación que conducen a una pérdida de energía y actitud en el trato y la relación interpersonal, con la consecuente baja en la calidad del servicio y del negocio.

La diversión, en última instancia, es un impulsor de la rentabilidad, ahí está una de las claves de la gamificación: se apoya en la diversión para atraer, motivar y retener al jugador en la actividad. Algo que solamente puedes hacer si centras el diseño en los fundamentos de la psicología y motivación humana y te inspiras en los elementos que se han usado para construir juegos a lo largo de la historia.

Modelo Creacción: la nave de la creatividad a la acción.

Nave-Creacción

Nave-Creacción

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruíz Picasso

La creatividad parece que vuelve a estar en el candelero. Las empresas, aparentemente, se están arriesgando a buscar personas creativas. Perdonadme mis dudas al respecto, pero esto es lo que estoy oyendo contar. Digo que tengo dudas por que la creatividad es molesta por naturaleza. La creatividad mueve modelos, sistemas, perspectivas, paradigmas y esto produce cambios y no todos están dispuestos a la aventura del cambio. Aunque también es cierto, que la situación desconcertante de los últimos tiempos ha invitado a moverse a más de uno que se han dado cuenta de que la alternativa al cambio era quedarse sin sofá, o zona de confort, como prefiráis llamarlo.

Quizá por ello estábamos hablando hace unos días de creatividad. Y alguien apuntó, no sin razón, que aunque la creatividad puede mover, al final lo que de verdad mueve es la acción. Aquí surgió la pregunta que dio lugar al modelo que aquí presento: ¿Como pasamos de la creatividad a la acción?

La respuesta se centró en 4 elementos fundamentales. Para que la creatividad pase a la acción necesita:

  1. Impulso.
  2. Decisión.
  3. Preparación.
  4. Riesgo.

Veamos más en detalle estos elementos:

Impulso: El primer elemento es el impulso, el disparador. Las personas seguimos también la primera ley de Newton o Ley de la inercia: “En ausencia de fuerzas externas un cuerpo permanece en reposo si su velocidad inicial es cero“. Necesitamos de esa fuerza externa o interna para salir del reposo o del movimiento uniforme. Hay muchas fuentes de esta fuerza inicial que nos puede llevar de la ideación mental a la acción: el hambre, el amor, la intuición, la curiosidad, la ambición,… De todas ellas me yo quedo con la intuición, o mejor con la curiosidad, porque me parecen las más proactivas, las otras necesitan de agentes externos, la curiosidad e intuición mueven desde dentro. El impulso me despega de mi zona de confort, me incomoda lo suficiente para salir de ella.

Decisión: El segundo elemento es tomar la decisión de actuar, el impulso nos pone a punto, pero en muchos casos si este impulso no se acompaña de un compromiso consciente con la opción de actuar puede frenarse antes de comenzar. Es decir la curiosidad me puede mover inicialmente, pero he de considerar si realmente estoy decidido a asumir el esfuerzo que implica. Para ello he de confrontar el impulso de avanzar con la realidad del esfuerzo y recursos necesarios.

Preparación: El tercer elemento del modelo es pasado por alto muchas veces. De hecho podríamos decir, que con impulso, decisión y asunción del riesgo ya pasaríamos a la acción. Pero, ¿porqué tirarnos si podemos bajar por las escaleras? La preparación debe ser una actividad continua en las personas creativas pero cuando la intuición o cualquier impulsor inicial nos enfocan en una dirección concreta, deberemos concentrar nuestra preparación hacia ese objetivo. Si el impulso es hacia la creación de una empresa de piraguas, aunque siempre suponga un riesgo tendremos más oportunidades de actuar si tenemos cierto entrenamiento en las habilidades y conocimientos para remar sin hundirnos. Por ello será útil pensar en cómo prepararnos para afrontar la acción con más posibilidad realizarla y gestionar los riesgos.

Riesgo: el cuarto elemento, no nos lo quita nadie. Si de verdad pasamos de la creatividad a la acción, vamos a asumir un riesgo, este será pequeño o grande pero existirá. Salir de la zona de confort tiene un precio y romper la barrera del miedo es parte del pago. Hay riesgos pequeños, como un pequeño escozor en el ego, como cuando caemos y tenemos que aguantar mofas y “ves-te-lo-dije” por parte de los conformistas; otras veces serán riesgos grandes, que nos pueden socavar las fuerzas o dejarnos peor que antes. Sin embargo, si no asumimos el riesgo no pasaremos de la creatividad a la acción.

Estos cuatro elementos constituyen la nave nos llevará al viaje fuera de la zona de confort, hacia la zona de la aventura tras la que encontraremos la zona del descubrimiento. La zona que con la acción nos va construyendo una nueva realidad, con éxitos, con fracasos, con sorpresas, con resultados, en definitiva, que nos hacer valorar nuestra idea inicial y nos ayudan a evaluarla, a mejorarla, a aprender.

El aprendizaje que surge de esta experiencia se convierte a su vez en combustible de la curiosidad y de la intuición que generará nuevos impulsores, para mover nuevas ideas…si decidimos hacerlo.

La nave de la creatividad ha despegado, nosotros veremos si queremos ser los pilotos o los pasajeros dormidos de un viaje programado.

Modelo CreacciónAbróchense los cinturones, que, sin duda, habrá turbulencias.

Eso te lo metes por la Tripartita

Tripa Hartita

Tripa Hartita

Los cielos nunca ayudan al hombre que no quiere actuar
Sófocles (495AC-406AC)

A los que se muevan en el entorno de la formación empresarial en España les sonará una conversación como esta:

  • Asesor: Mira, al final la bonificación para este año se te queda en Xtantos así que podemos meter el curso de Office, el de prevención y alguno para los de ventas en la bonificación. 
  • Empresa: De acuerdo, también habíamos pensado en la formación de los nuevos, y meterlos en alguno de estos grupos si se puede. 
  • Asesor: Bueno, eso lo miramos, yo creo que con lo que tenéis, lo podéis meter todo por la Tripartita. 

 Soy de los que considero que la formación, el entrenamiento y la gestión del talento en una empresa es algo esencial para afrontar los retos de competitividad y crecimiento de un proyecto empresarial. Periódicamente aparecen estudios y datos apoyando en este sentido y  que dan por demostrada la relación entre la gestión del  desarrollo profesional  y la productividad en las empresas. También sé que hay muchas empresas que, a pesar de sus limitaciones, les gustaría poder invertir más de lo que ya lo hacen, porque han probado los resultados y los beneficios de contar con personas que saben ser y hacer a tiempo. Y desde luego sus presupuestos responden a criterios de necesidad y de estrategia y aquí la Fundación Tripartita es un verdadero apoyo.

Sin embargo, aún hay otras muchas empresas en las que se hace formación sólo porque existe la Fundación Tripartita, gracias a la cual, reciben una bonificación que, haciendo cuentas, les puede salir gratis, o lo comido por lo servido. Lo que pasa es que hay un límite y por eso la tarea no es pensar en estrategia de empresa sino en ajustar el presupuesto de formación para que entre en los márgenes de la mencionada ayuda.

Por ello, por un lado los asesores y por otro las empresas de este tipo, intentan rebañar al máximo precios, calidades, materiales y formadores para meter algo que dé impresión de formación para sus empleados y que les entre por la Tripartita. Olvidando que el objetivo era apoyar e impulsar y no sustituir los fondos dedicados a formación en las compañías. Mientras, aunque haya necesidades reales de capacitación y desarrollo, estas se quedan sin cubrir por falta de medios.

Y con tanta estrechez y apretura, al final la cacareada gestión del talento en alguna empresa se parece más a las barbas del hidalgo del Lazarillo de Tormes en las que se echaba unas migas  para aparentar que había comido. Personalmente, creo que este maquillaje de pan rayado no le hace bien a las empresas, pero así es.

Al final, desde esta perspectiva, la ayuda de la Fundación Tripartita en lugar de ser un estimulo que favorezca la mejora en la gestión del desarrollo profesional en la empresa, se convierte en una limitación y desvirtúa los valores para los que fue creada. Y como consecuencia en estas empresas no se forma ni se entrena a las personas debidamente. Ni hay análisis de necesidades serio, ni criterios estratégicos. La formación termina siendo escasa, a destiempo y sin sentido.

Pero lo peor es que, por otro lado en un alarde de inteligencia gestora, la estrechez da un vuelco cuando se trata de apariencias y banalidades, pues si bien se apura un euro para una formación, no ocurre lo mismo con el Audi del director y algunas comidas, ya que en esto por apariencia, moda o agradecimiento se gasta lo que sea menester y no se mira tanto, ya que no parece que haya Tripartita que lo estreche. Lo que da muestra el agudo criterio estratégico del gestor medio.

En fin, no se si miro sesgado o torcido pero sí se que es un tema para debate.

Mientras, seguiremos como estamos, intentando hacer valer la importancia de una verdadera gestión del talento en las empresas, al mismo tiempo que escuchando:

  • Bueno ¿y con el tema de los de calidad que hacemos?
  • Nada, nada, esto te lo metes por la Tripartita.

Gamificación, toda una historia, todo un futuro.

neferasenet
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Nefera jugando al Senet

El ajedrez es un juego útil y honesto, indispensable en la educación de la juventud.

Simón Bolivar

Historia

En el ser humano, el juego se ha utilizado a lo largo de la historia, el Senet en Egipto, el juego de Ur en Mesopotamia, son dos de los juegos de tablero más antiguos descubiertos hasta la fecha y datan de hace unos 5000 años. Su  función era divertir, pasar los ratos de ocio en unos tiempos sin Internet ni smartphones. Eran entretenimiento, pero, al mismo tiempo servían para aprender y practicar habilidades:  estrategia, cálculo y relaciones sociales.

Otro ejemplo, los juegos olímpicos, incluían luchas, carreras y otras actividades que ayudaban a desarrollar y evaluar habilidades que eran fundamentales para la guerra, la caza, etc. Para la supervivencia en definitiva. Juegos con los mismos fines se encuentran en todas las civilizaciones, entretenimientos que servían para transmitir valores, entrenar para trabajos, para buscar pareja,… En el fondo, el juego siempre tiene un fin más allá de la pura diversión. Casi siempre hay un fin de desarrollo personal o de aprendizaje. Porque, a pesar de que los ministerios de enseñanza se empeñen en demostrarnos lo contrario, yo pienso que al ser humano le divierte aprender. 

Otros ejemplos históricos los encontramos en el entrenamiento militar: juegos como el ajedrez o el Go, son  fruto de una abstracción de inspiración bélica para entrenar la estrategia. En 1824 el teniente Von Reisswitz del Ejército prusiano, publicó un elaborado juego diseñado para el entrenamiento militar y la planificación estratégica, al que llamó Kriegspiel (juego de guerra). Tras los primeros recelos de algunos militares tradicionales, fue ampliamente aceptado entre club de juego y academias militares. Tanto es así que el ejército alemán que derrotó de forma aplastante al Segundo Imperio Francés (1870) gracias a un plan de batalla desarrollado en varios escenarios de este juego. En la actualidad todas las academias militares usan alguna versión de juegos de guerra en sus programas de enseñanza.

En las empresas, hace años que se usan los Business Games, juegos de negocio adaptados para aprender y practicar diferentes áreas y procesos dentro de la gestión. En los diseños de acciones de formación en empresas es frecuente encontrar juegos didácticos de interior o de exterior (outdoor training).

De hecho la educación seria, separada del juego, es un invento reciente, pues se generaliza a finales del siglo XIX  en plena expansión industrial para dar respuesta a la necesidad creciente de trabajadores más cualificados.

Futuro

Con la llegada de los videojuegos, el juego entró en formato digital y esto proporcionó nuevas oportunidades y sobre todo una enorme expansión. Pero además, se comenzaron a obtener datos más detallados del comportamiento de los jugadores, lo que facilitó un nuevo modelo de diseño en constante evolución. Pronto se usaron con fines de aprendizaje y muchos videojuegos a su vez se inspiraron en juegos con potencial educativo ya existentes a los que se les dotó de las posibilidades de trabajar en un mundo digital.

Desde esta perspectiva, muchos argumentan que la gamificación no es algo nuevo y la ven como más de lo mismo. Sin embargo, como afirma el experto en gamificación, Mario Herger, por esta regla, el Iphone no sería ninguna novedad, antes de el ya existían los teléfonos, y las PDAs usaban pantallas táctiles, ya había cámaras de fotos y reproductores de MP3. La innovación del Iphone no estaba en los componentes, sino en el concepto, en la integración como una solución de diseño novedosa.

En este sentido la gamificación si es reciente, no se trata de pensar solamente en hacer juegos, ni siquiera de ir más allá de la diversión, como en los juegos serios. Se trata de una nueva disciplina que integra el diseño elementos de juego, con experiencias del usuario, con psicología que abarque análisis de comportamiento y procesamiento cognitivo, con ciencia de la motivación, para lograr resultados en ámbitos anteriormente no asociados al entretenimiento o al juego, como en ventas, gestión, calidad, salud, etc. Los diseños resultantes pueden o no parecerse mucho a un juego, pero indudablemente dispondrán de estos ingredientes del diseño.

Ahora ya hay muchas empresas que están siguiendo la estela de Bunchball, pronto nacieron competidores como Badgeville , Bigdoor, Gigya, es Estados Unidos o Game On Lab!, Punto Extra, Wonnova, GamyGame o Gamileku en Europa.

Las inversiones en gamificación en 2011 fueron de 100 millones de dólares y está previsto que crezcan hasta los 2.800 millones de dólares en 2016.

2014 supuso la expansión definitiva del concepto. 2015 acaba de comenzar con grandes proyectos en marcha.

El tablero está desplegado, los jugadores aún pueden apostar. ¡Hagan juego!

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