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por @ValeraMariscal

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10 pasos para gamificar formación en el aula

El juego de la pelota es uno de los mejores juegos infantiles porque origina una carrera saludable. En general los mejores juegos son los que, además de desenvolver la habilidad, ejercitan también los sentidos

  (Immanuel Kant)

Hace unos días, relacioné el concepto de gamificación con diferentes teorías de la psicología de la motivación que podrían explicar el funcionamiento de las mecánicas de juego. Esta fuerza motivadora puede ser aplicada a muy diversos campos.
Ahora me gustaría mostrar unas ideas sobre cómo se puede aplicar la gamificación a la formación y más concretamente a la formación en el aula, ya que he observado en diferentes foros cierta curiosidad en este sentido. Por ello, os propongo esta lista de 10 pasos para gamificar una acción formativa en el aula:
  1. Identifica el objetivo: para qué vamos a hacer el esfuerzo, qué fin perseguimos con los alumnos. Para qué es la formación. ¿Qué habrán cambiado o ganado los alumnos tras participar en la formación/juego? Recordemos que la gamificación es un instrumento, no un fin. El fin lo tenemos que tener muy claro nosotros.
  2. Establece los contenidos: Para llegar a ese fin, hemos de pensar qué tipos de conocimientos, habilidades, actitudes deben ser adquiridos y por tanto trabajados a lo largo del juego o juegos.
  3. Crea el camino: un entorno, un escenario y una historia en el que contextualizar el juego.
  4. Define etapas: Posibles hitos  o apartados del camino relacionados con el camino al objetivo objetivo, que después nos puedan servir para delimitar niveles.
  5. Selecciona las mecánicas: En función de lo que quieras alcanzar y de la situación te pueden ser más útiles o fáciles de implantar unas mecánicas u otras. Analízalas bien y decide cuáles usar y cómo hacerlo.
  6. Diseña desafíos extra: Es bueno que junto a las mecánicas aplicadas a la estructura principal, se incluyan retos o desafíos que por un lado pueden relajar el ambiente y por otro mostrar el avance en ciertas habilidades. La idea es complementar a las mecánicas del propio juego y ofrecer una estructura menos lineal y predecible.
  7. Diseña o elige las insignias, medallas o premios: Su principal fin debe ser simbólico, imagen de haber alcanzado un estatus, un logro. Tienen que ser correspondientes con la historia de la experiencia del jugador, asociadas a niveles, grados de participación, logros conseguidos. Deben ser simpáticas y no muy complicadas.
  8. El reto final. En una formación el último paso suele ser importante y complejo, ya que el grupo está cansado, puede que haya algunos que no hayan “ganado” suficientes puntos. Debemos tener en cuenta este reto final para unir al grupo y aportar la satisfacción de haber participado y haberse divertido.
  9. La llegada. Una vez finalizado el juego, debemos tener preparado un mensaje de aterrizaje,   de revisión de los contenidos trabajados y de ánimo para seguir progresando. Un mensaje directamente relacionado con el objetivo que pretendíamos al diseñar todo.
  10. La revisión. Una vez acabado todo en la sala,  nosotros no hemos terminado. Debemos volver a analizar lo que ha pasado, ¿Cómo ha funcionado? ¿Qué deberíamos mantener? ¿Qué sería necesario cambiar?. Esta revisión nos debe llevar a una mejora continua de los diseños, y como en los videojuegos, estar preparados para lanzar una nueva versión mejorada.
 Además de esto os recomiendo seguir formándoos tanto en gamificación como en metodologías de formación. Es muy importante estar abierto y nunca dejar de aprender. Las personas somos muy complejas y por ello lo mejor es estar preparado para trabajar adecuadamente con ellas.
Artículos de la revista on-line tendencias21

Tres secretos orientales para el desarrollo del talento

« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. » 
OSAKA Yoshiharu

En situaciones tan duras como la actual nos deberíamos plantear con seriedad los métodos de formación y entrenamiento de nuestros directivos y de los profesionales en las empresas.

Quiero insistir en la idea de aprender de los fundamentos de las Artes Marciales como métodos completos de aprendizaje.

En lo que al desarrollo del talento en las empresas se refiere, una mirada a algunas de las bases de su entrenamiento, pueden ayudarnos a entender qué aspectos debería contemplar un buen entrenamiento profesional.  Así, el estudio  del karate en su enfoque clásico se apoya en tres pilares:

  • HOJO UNDO (Ejercicio Suplementario)
  • KATA (Fundamentos/Técnicas)
  • BUNKAI (Aplicación)

Si pensamos en cómo se realiza el entrenamiento profesional en las empresas, vemos que suele carecer de la efectividad esperada. La mejora en habilidades directivas, o profesionales, se trabajan solamente, con suerte,  desde uno de estos apartados, que suele ser desde una aplicación directa, lo que vulgarmente llamaríamos “aprender a través de la experiencia”. Algo que en realidad no es cierto, puesto que dicha experiencia no está orientada al aprendizaje sino a la producción de resultados, y el aprendizaje en el mejor de los casos es una consecuencia secundaría, producto de la capacidad y actitud del sujeto más que de un propósito didáctico de la práctica. Falta el componente de la práctica guiada, sistematizada, del esfuerzo y del refuerzo.

La aplicación de estos tres pilares fundamentales al desarrollo profesional en las organizaciones se podría realizar de este modo:
Ejercicios suplementarios: Hojo Hundo.
 
Serían los ejercicios de habilidades por sí mismas, para reforzar y mejorar su eficacia. Se trataría en muchos casos de técnicas y habilidades concretas:
  • escucha,
  • auto-control,
  • priorización,
  • comunicación no verbal,…
 Se deberán trabajar con ejercicios especialmente diseñados para cada uno.
Fundamentos y técnicas: Kata. Aquí se trabajarían los movimientos, los pasos que hay que dar. Siempre teniendo en cuenta los principios fundamentales que guían cada uno y practicando. En este caso, las habilidades aprendidas se trabajaran dentro de las etapas de unos procesos estandarizados, como pueden ser:
  • Una entrevista de ventas.
  • Un proceso de delegación.
  • Los pasos de una negociación.
Se trabajan desde la preparación de casos estándar, de patrones a partir de los cuales se irán trabajando las distintas variaciones a medida que se van aprendiendo.
Estas prácticas serán individuales: planificando de una acción de trabajo posterior, ejercicios de visualización, incluso mediante ensayos individuales verbales sin la presencia del interlocutor. Intentando visualizar los movimientos del contrario. Se busca la armonía entre los movimientos y los fundamentos. Comportamientos equilibrados, buscando el aprovechamiento de la fuerza para conseguir la máxima efectividad de cada paso. Ética, energía, estética y eficacia.
Aplicación: Bunkai.

La aplicación, el encuentro con el oponente, en este caso con un fin de entrenamiento. Buscaríamos un trabajo con otra persona, cara a cara, para contrastar el grado de avance con el entrenamiento anterior. Y también para conocerse mejor uno mismo, donde tengo confianza, donde me limito. Por dónde deberá seguir mi entrenamiento y qué grado de destreza he alcanzado. Los ejercicios de aplicación pueden ser:

  • Dramatizaciones de ventas.
  • Simulaciones de entrevistas.
  • Conversaciones de seguimiento,…

 

Si usamos estos tres niveles de entrenamiento en nuestras empresas como práctica cotidiana, como parte de nuestros objetivos profesionales, nos daremos cuenta que más pronto que tarde tendremos profesionales capaces de enfrentarse a situaciones verdaderamente duras con la facilidad con la que un samurai corta el bambú con su katana.

En las Artes Marciales, el entrenamiento es fin y  camino al mismo tiempo, si quieres dominar el karate tendrás que seguir la vía del karate,  el Karate-Do.

Hay personas que creen en el entrenamiento como un medio, en muchos casos prescindible, para conseguir resultados. Pero el maestro sabe que los resultados están en esas técnicas y es en ellas en las que debes poner el foco y será el resultado el que llegue a ti.

Un desarrollo profesional basado en ejercicio, la reflexión, la practica individual y entrenamiento acompañado del maestro, es el camino a la excelencia. Si buscamos los movimientos perfectos y el entrenamiento es nuestra vía, la consecuencia natural será el éxito.

(escena de entrenamiento de la película el último samurai el consejo es “no mind”,  no pienses, piensas demasiado, en la gente que mira, en el enemigo, no pienses, … )


Las Artes Marciales orientales han provocado desde siempre fascinación en occidente. Las razones son muchas:

  • Una historia milenaria plagada de mitos e historias de héroes y maestros, 
  • La atractiva estética de un arte creado para la guerra, pero al mismo tiempo bello como una danza.
  • Las bases filosóficas que las sustentan
  • El equilibrio mental y físico,
  • Y sobre todo, lo más evidente,  lo efectivo de su aplicación. 

Nuevos directivos: “formaos o quitaos de en medio, que vamos””

Una pregunta que suelo hacer a los directivos que encuentro los talleres sobre liderazgo es: ¿Cómo habéis llegado hasta aquí?

Las respuestas son variopintas, ya que la pregunta se presta a  interpretaciones. En realidad busco las respuestas de los que entienden el sentido en el contexto de un grupo directivo, es decir, el sentido de la pregunta es, ¿Qué han hecho para llegar a dirigir personas?. Los que responden a esto, suelen decir: trabajado, con esfuerzo, con tesón,… Yo me quedo satisfecho en parte, pues uno de los objetivos es que sean conscientes de que ese esfuerzo es necesario en la mejora constante.

Sin embargo, insisto en el juego con una pregunta más ¿Y los otros? ¿Hay otros que también han trabajado? ¿Que se han esforzado? ¿Por qué no están aquí? ¿Por qué vosotros si y ellos no? Silencio, respuestas confusas, “quizá por suerte” dicen algunos, “por que confiaron en nosotros“… En realidad no saben decir por qué fueron seleccionados, no saben qué cualidades influyeron en ser elegidos para liderar los equipos que tienen a su cargo. En algún caso, si lo tenían claro: “por que yo quería el puesto”, “por que por mi experiencia habían visto que se me daba bien tratar con la gente”, … En general, no saben que determinó su ascenso. Si en el futuro ellos tiene que seleccionar a otros ¿Sabrán hacerlo?
La pregunta que quedaba en mi cabeza es si la mayoría no lo sabe ¿Lo sabrán sus jefes? ¿Sabrán por qué los eligieron? Me gustaría, si alguien me lee ahora y ha seleccionado a algún directivo o responsable de equipo, que me respondiera ¿Por qué lo elegiste?
Otra gran pregunta que suelo hacer en estas conversaciones es y ¿Para qué os eligieron? ¿para qué estáis en donde estáis? y las respuestas aquí son más tímidas, en la mayoría de las situaciones se toman tiempo para digerir la pregunta. Como si fuera la primera vez que esa interrogante paseaba por su cabeza. Al rato, hay respuestas: para dirigir el equipo, para coordinar el trabajo del equipo, para motivar, para lograr resultados,… No sé a vosotros pero a mí estas respuestas me dan la sensación de que son un modo de salir del paso. Suenan a improvisadas, y van más en el sentido de lo que tienen que hacer que en el del sentido de dirigir.Parece que  no tienen claro para qué están.
La tercera pregunta es ¿Qué habéis estudiado o entrenado para llegar a donde estáis? Aquí las voces si son más seguras, más relajadas. Sobre todo encontramos respuestas referidas a las diferentes titulaciones académicas que les llevaron a conseguir sus primeros puestos de trabajo (ingeniería, derecho, económicas,…) o a la actividad profesional técnica desarrollada durante años (vender, realizar proyectos complejos, muchas horas resolviendo problemas,…) . Es decir, para llegar a ser directores hay que estudiar una carrera o trabajar en que se supone que todos tienen que hacer, es lo que me pareció entender. Para aclararme les pregunté: Entonces si tuvierais que preparar a una persona para ser un buen director de personas, la gente debería estudiar lo que habéis estudiado o trabajar en lo que habéis trabajado ¿No es cierto? las respuestas se vuelven titubeantes, uno que si otros que no… No diferencian que no es lo mismo dirigir que hacer, o eso parece.
Eso me lleva hacia otra pregunta ¿Donde habéis aprendido cómo se dirigen personas?… silencio, en un gran porcentaje de casos. Otros, responden: bueno hacemos lo que hemos aprendido de otros directores que tuvimos… es decir, mirando. Nadie les ha explicado si hay mejores prácticas para: motivar personas, trabajar en equipo, dirigir reuniones o tener una conversación profesional,… La gran mayoría de la gente con la que he realizado estos talleres, llevaban años trabajando y muchos de ellos dirigiendo personas, de forma intuitiva.
Lo que veo es que en las empresas parece que los directivos aprenden a ojo, sin nadie que les guíe, sin método, sin dedicar un minuto a su principal misión, dirigir personas. Algo que ni ellos mismos están seguros de qué es. Son un grupo de autodidactas con mucho interés y poca orientación. Dejaríais que os tratara un médico que ha aprendido solo mirando ¿No estaremos dejando nuestros equipos en manos de aficionados?
Creo que la causa no está sólo en estos directivos, si no más arriba, es la cúspide la que debería dar ejemplo, preocupándose en desarrollarse a sí mismos, diseñando su propia mejora continua como directivos. El máximo responsable de la empresa debería ser el modelo de las buenas prácticas como líderes, sin embargo, no es esto lo que nos encontramos.
Hace un año leí en un estudio que mostraba que los directivos medios españoles se sitúan un 38% por debajo en sus capacidades de liderazgo en comparación con la media internacional *
Este estudio también nos dice que la puntuaciones más altas de nuestros directivos están en: iniciativa, orientación a resultados y experto técnico. Algo que casa con su gran interés por sacar adelante su trabajo, con su vinculación técnica de su rol directivo y con las respuestas de cómo se prepararon.
Por el otro lado, las notas más bajas fueron para: trabajo en equipo, inspira y motiva y comunicación. Precisamente las competencias más potentes del liderazgo y las que hacen que los líderes excelentes consigan mayor rentabilidad, menor rotación de personal, clientes más fieles, crecimientos mayores y empleados mucho más comprometidos. ¿Será que esto no hace falta en nuestras organizaciones?
Creo que la situación actual está mostrando estos punto débiles en las organizaciones, sin embargo estoy seguro que hay una corriente de nuevos directivos están actuando de forma muy distinta y que estaban aguardando esta oportunidad.
Cada vez hay profesionales conscientes de que deben estar preparados para tratar y dirigir personas, personas con ambición por ser mejores y hacer las cosas mejor, por innovar, por vender su proyecto al mundo. Saben que no es cuestión de que recursos humanos piense en ellos para un curso de dos jornadas, sino que es algo que tiene que ver con una cultura del desarrollo, como los deportistas de  élite necesitan:  
  • método, 
  • evaluaciones objetivas, profesionales,
  • entrenamiento constante,  
  • y retos.
Me imagino lo que pensarán al encontrarse en su organización con este techo de la vieja guardia, yo creo que si fueran sinceros dirían: “Chicos, formaos o quitaos de en medio,  que vamos.”
Y tu ¿Qué opinas?

*Estudio “Extraordinary Leader Research España 2011” (Fuentes: http://rrhhdigital.com/ /04-04-2011/  y http://www.diarioabierto.es/ /08-04-2012/)
Artículos de la revista on-line tendencias21

Formación: oficio o artificio.

“Yo os quiero confesar, don Juan, primero,
que aquel blanco y color de doña Elvira
no tiene de ella más, si bien se mira,
que el haberle costado su dinero…”
 (Bartolomé y Lupercio Leonardo de Argensola, S. XVI)
Gracias a Dios, los tiempos de las  charlas monótonas, que se perdían en el horizonte de un auditorio gris y narcolépsico, están terminando. Hoy las conferencias y las formaciones son “de impacto”.
Es una ventaja poder contar con la creatividad, estética, variedad y calidad escénica de las formaciones que actualmente se ofertan a las empresas. Parece que va calando que la formación es un fin y no un método y que éste deberá adaptarse en función de las realidades, hay muchos caminos para un buen aprendizaje.  Actualmente, está valorándose la innovación y se está viendo que transmitir contenidos emocionantes hace que la formación se retenga e interiorice con más profundidad. Y esto, además con el añadido de que mejora la satisfacción de los asistentes, que prefieren para sus siestas el cómodo sofá del domingo.
Pero ¡Cuidado! a ver si nos pasamos al otro lado y nos olvidamos a qué veníamos. Podemos quedarnos absortos, atrapados por la brillantina y el glamour del espectáculo, incluso terminar completamente satisfechos sin saber si estábamos a setas o a Rolex.
Por ello, considero útil apuntar algunas ideas sobre cuándo no están indicados estos formatos impactantes y cuándo si son recomendables:
No tienen sentido cuando:
  • No existe una base pedagógica.
  • No hay coherencia entre el diseño de la formación y los objetivos.
  • No hay tiempo para la explotación de las experiencias, es decir, debates en grupo, conclusiones.
  • Si no favorecen la realización de un plan de acción aplicable.
  • Si solamente se recuerda, qué divertido era y qué bien nos lo pasamos.
  • Es tan atractivo que nos olvidemos de los objetivos de la formación a la hora de comprarlos.
  • Nos encanta y nos hace olvidarnos de cual era el destino del presupuesto de formación.
Son recomendables cuando:
  • Ayudan a llegar al objetivo de formación.
  • Se trata de crear una experiencia positiva de equipo u organización.
  • Contribuyen a fijar y comprender conceptos.
  • Fomentan la activad y práctica de habilidades clave por parte de los alumnos, como en los juegos.
  • Provocan una actitud positiva a hacia la materia de formación.
  • Energizan y dinamizan el aprendizaje
  • Ayuda a la transferencia de los contenidos al puesto de trabajo para mejorar los resultados.
  • En resumidas cuentas, cuando se rentabiliza el presupuesto de formación porque potencian resultados. 
En general debemos optar por aquellas prácticas avaladas por la experiencia y asentadas en fundamentos pedagógicos.
Hemos de estar alerta, cuando la innovación se limita a una cuestión de packaging y su objetivo es ser atractivo más a quién los compra, que a quién los usa. Algo así como ocurre con algunos trailers y con los bombones, cuyas cajas hacen que la tentación de comprarlos pese más que el propio contenido.
 
La puesta en escena es importante, y en algunos casos fundamental, no por ello debemos de dejar de  preguntarnos ¿Cuál debe ser el peso en la comunicación de la parte efectista y cuál el del contenido efectivo? 
 
Las empresas necesitan más formación de la que cabe en el presupuesto, eso es un hecho. Como siempre, hacen falta más recursos de los que se dispone. Por ello, es importante gestionarlos de forma inteligente y saber ver primero qué necesitamos y luego cómo lo vestimos. En estos tiempos, hay que cuidar cada céntimo. Hemos de ser precavidos, ya que algunos formatos, están diseñados pensando más en el efecto que produce en la venta del proyecto, que con vistas a hacer más eficaz la capacitación de los asistentes.
  
Por ello, no olvidemos las 7 claves de la buena gestión de la formación
  1. realizar un análisis de necesidades correcto, 
  2. definir objetivos, 
  3. establecer las prioridades, 
  4. diseñar los planes e itinerarios formativos,
  5. definir las acciones y su contenido,
  6. ponerlas en práctica
  7. y evaluar los resultados. 
Hay que enfocar los objetivos, mirar el  presupuesto y evaluar resultados no vaya a ser que al final, por espejismos, tengamos más caja que bombones.

Y para terminar de regalo, este soneto de Quevedo para pensar sobre lo que compramos:

¿TAN GRANDE PRECIO PONES A LA ESCAMA? SONETO
(Francisco de Quevedo) 
¿Tan grande precio pones a la escama?
Ya fuera más barato, bien mirado,
comprar el pescador, y no el pescado,
en que tanta moneda se derrama.
No el pescado que comes, mas la fama,
lo caro y lo remoto, es lo preciado,
pues de los peces de otro mar cargado
lleva tu sueño vuelcos a la cama.
Yo invidio al que te vende la murena
que entre Caribdi y Scila resbalaba,
pues más su bolsa que tu vientre llena.
Das grande precio por lo que otro alaba;
más es la tuya adulación que cena,
y más tu hacienda que tu hambre acaba.

 

10 Movimientos hacia la delegación: Kata de liderazgo

Kata – (Fuente: Wikipedia)

« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. »

En las Artes Marciales japonesas se denomina kata (型 o 形) (literalmente: “forma”) a una serie de movimientos diseñados para la práctica en solitario de las técnicas más importantes.  Para dominar las Artes Marciales, debes combinar el entrenamiento individual mediante el kata con el combate libre  (randori o kumite) que te prepara para el combate real.
Si pensamos si podría existir algún kata para el liderazgo, considero que los movimientos de preparación de una delegación son los más acertados. El ejercicio de la preparación de un proceso de delegación se podría considerar un kata para un líder ya que deberá practicar los movimientos más importantes del liderazgo: capacidad de análisis, visión, definir objetivo, conocimiento de colaboradores, planificar, gestionar los tiempos, motivar, comunicar para influir, escuchar… Todo para lograr ganar por un lado, tiempo y rentabilidad, y por otro, desarrollo del colaborador.
Analicemos estos movimientos a través de los pasos del proceso de delegación:
 Definir la tarea, para ello es bueno seleccionar (1) primero una lista de tareas que son susceptibles de ser delegadas. Posteriormente, (2) elegir entre ellas la que consideremos más conveniente en función de criterios como facilidad de ser delegada, riesgo y responsabilidad, tiempo que me ocupa, grado de desarrollo que aporta al colaborador,…
Seleccionar el colaborador en el que se va a delegar. Una vez que se tiene la tarea (3) hemos de buscar una persona en la cual delegar. Es importante que sea una persona cada vez y no tener “favoritos” para la delegación. Una vez escogido, (4) deberemos valorar su grado de madurez frente a la tarea: analizar su preparación y predisposición. Es útil evaluar el nivel del colaborador de forma objetiva, usar herramientas y metodologías profesionales de seguimiento. El “a ojo clínico” no es más que una arrogante pereza, poco profesional.
Diseña el plan de delegación. Una vez seleccionada la persona, establece un plan de delegación. (5) Primero define el objetivo: qué piensas conseguir, en cuánto tiempo, y cómo vas verificar los resultados, se trata de concretar el objetivo esbozado en el punto 2 . (6) Definamos las actividades que nos llevarán a lograr el plan. Es importante ordenar actividades desde la más simple a la más compleja.  Distingamos: tareas que aportan conocimiento, tareas que aportan habilidad, tareas que aportan confianza y organicémoslas en el tiempo de forma realista. No olvides que serán necesarios recursos para lleva a cabo estas actividades: tiempo, materiales, formación,…piensa en ello. El plan debe ser ambicioso pero realizable, ten en cuenta la realidad. (7) No te olvides de incluir en el plan momentos de feedback y reconocimiento.

Diseña el primer encuentro. (8) El siguiente paso es preparar un primer encuentro con la persona. Pensar cómo transmitirle tu propuesta de delegación,  planificar los tiempos en la entrevista y programarte técnicas para escuchar su visión y predisposición. Debes ser capaz de prepararte para comprender sus inquietudes y apoyar su inseguridad. (9) Finalmente, deberás lograr un acuerdo de plan de trabajo.
Prepárate para el seguimiento. (10) Prevé un seguimiento objetivo y motivante. El principal fin de las entrevistas de seguimiento es la orientación y es fundamental que dichas entrevistas sean útiles para el logro de la meta de la delegación. Por ello, el verdadero líder, prepara y cuida el máximo estos momentos.
Como vemos estos pasos son un trabajo previo del directivo, en solitario. Pero le ayudará a entrenarse para la relación cuerpo a cuerpo de cada día. Una vez el directivo ha realizado todos los movimientos, deberá repetirlos, revisarlos, asesorarse y entrenarse, hasta que esté completamente seguro que cada posición es la correcta: actitud mental, mensajes claros, comunicación no verbal… todo debe ser orientado hacia el objetivo, lograr una delegación correcta y eficaz.
« Al practicar kata es necesario conocer sus significados; […] entrenar sin comprender es en vano. »
En las Artes Marciales es importante el respeto,  a los maestros, a uno mismo y al adversario: a los maestros, aporta la humildad del que aprende, a uno mismo, te da la confianza y al adversario, da la cortesía y la precaución para estar preparado.
« Gracias a los kata se puede aprender la técnica e investigar en ella sin riesgo mortal. »
Mabuni & Nakasone
Una vez preparado, el líder deberá pasar a la acción con su proyecto de delegación y comprobar que es capaz de conseguir el objetivo, desarrollar y motivar al colaborador. De esta manera además, podrá mejorar los movimientos del kata, de su “forma” de delegación y de dirección.
« No basta con repetir indefinidamente los kata. Para llegar a comprenderlos deberemos desarrollarlos a través del kumite
Mabuni & Nakasone
 Cuadro de los movimientos de delegación
Pasos
Habilidades que se entrenan
Definir la tarea,
Ichi
(1) Hacer lista de tareas delegables.
Capacidad de análisis
Ni
(2) Elegir de una tarea. 
Síntesis, definir objetivo.
Seleccionar el colaborador
San
(3) Seleccionar una persona.
Conocimiento del colaborador.
Shi
(4) Evaluar el grado de madurez
Conocimiento del colaborador, objetividad.
Diseña el plan de delegación.
Go
(5) Definir el objetivo
Análisis, motivación al logro, auto
Roku
(6) Establecer las actividades
Planificación, gestión del tiempo, administración
Shichi
(7)  Planificar en el feedback.
Planificación, motivación, comunicación
Diseña el primer encuentro.
Hachi
(8) Preparar el encuentro con la persona,
Liderazgo, escucha activa, motivación, comunicación.
Ku
(9) Preparar el acuerdo de plan de trabajo.
Negociación, persuasión,
Prepárate para el seguimiento.
(10) Prever un seguimiento objetivo y motivante.
Motivación, persuasión, comunicación
Fuente de citas: http://shotokankaratedo.es/

Gamificación: 6 Teorías de Motivación en Juego.

…Wait, before you close the curtain
There’s still another game to play
And life is beautiful that way
(de la canción de Beautiful That Way  – La Vida es Bella –  por Noa + Gil Dor )

Hoy me gustaría trabajar desde las teorías de la motivación sobre un concepto al que le auguro bastante presente y mejor futuro, la gamificación*, del inglés game = juego. Por gamificación podríamos entender el uso de las mecánicas que emplean los diseñadores de juegos y videojuegos,  para crear estos de forma que sean lo más amenos, motivantes y adictivos posibles, pero aplicadas a contextos ajenos al juego.

Entre las mecánicas de juego más frecuentes encontramos:
Puntos: Asignar un valor cuantitativo a una acción.
Niveles: Umbrales que se cumplen acumulando puntos.
Premios: Acreditación física o virtual de que se ha alcanzado un objetivo.
Bienes virtuales: Artículos virtuales para expresar la individualidad.
Clasificaciones: Asignar posiciones en comparación al resto de jugadores.
Desafíos: Competiciones entre la comunidad o diversos rivales.
Misiones o retos: Afrontar un desafío concreto planteado por el juego.
Regalos: Ofrecer bienes gratuitos al jugador o entre jugadores.

El concepto gamificación se está trabajando mucho desde el marketing online aunque su aplicación se extiende con rapidez en otros campos: la formación, el diseño de contenidos de e-learning, gestión de ventas,… Considero que las aplicaciones seguirán creciendo en otras áreas como la evaluación, la gestión del talento, el management, el desarrollo de equipos, etc,… En conclusión a todo aquello que implique trabajar con procesos en los la motivación humana entre en juego.

Pero, ¿Qué fuerzas hay detrás de este concepto? ¿Qué nos dice la psicología de la motivación para poder explicar y al mismo tiempo aplicar con acierto estas técnicas? Como primera aproximación, en el siguiente cuadro muestro, brevemente, la relación entre 6 de las teorías más relevantes de la motivación y las mecánicas de juego más habituales. 
Teorías motivación
Mecánicas de juego
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954)
Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que en la base sitúa las necesidades básicas, hacia arriba las superiores o racionales, en el siguiente orden: fisiológicas o de supervivencia, seguridad, sociales, estima o estatus, autorrealización.
La relación de estos niveles con las mecánicas podría ser:
Puntos: se relacionan con la necesidad de autorrealización, tangibilizan la capacidad de llegar a tener logros en el juego.
Niveles: funcionan por las necesidadess de estima o estatus y autorrealización.
Premios: necesidades de estima y autorrealización.
Bienes virtuales: Supervivencia, estima.
Clasificaciones: estima.
Desafíos: Estima y Autorrealización.
Misiones o retos: La primera misión de un juego es seguir en él, motivación básica (supervivencia) pero deben ser desafiantes para escalar la pirámide y mover mediante los niveles de necesidades de estima y autorrealización, de esta forma ser más adictivo.
Regalos: asociadas en principio a la base de la pirámide (supervivencia), tienen también un valor de logro así que se puede asociar con el nivel 4 o de estima o estatus.
Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)
comprobó que los factores que motivan, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Relacionando esta teoría con la anterior vemos que las mecánicas de juego van asociadas principalmente a los niveles altos de la pirámide de Máslow. Podríamos decir que las mecánicas de juego se relacionan directamente con los factores motivadores de Herzberg. 
En todo caso, Si se da alguna relación con los factores higiénicos se hace de forma simbólica: premios, bienes virtuales…
Por lo tanto, para gamificar fijémonos en los aportes de los factores motivacionales de Herzberg a la hora de usar las mecánicas.

Teoría de McClelland (McClelland, 1989)
enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación.  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
Las mecánicas podríamos relacionarlas así con estos  tipos:
Logro:  
Puntos, niveles, desafíos, misiones o retos.
Poder:
Clasificaciónes, puntos, niveles, bienes virtuales, regalos.
Afiliación: 
Niveles,  en cuanto a identidad con el grupo del mismo nivel. Regalos virtuales entre jugadores. Puntos por colaboración o interacción social.
Teoría de las Expectativas.Vroom (Vroom, 1964),  completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968)
Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Las mecánicas más relacionadas serían: 
Niveles: Los niveles iniciales deben diseñarse de modo que generen expectativa de éxito. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Misiones o retos: la historia, el contexto y las misiones del juego deben generar expectativas de que las consecuencias y las acciones del juego merecerán la pena: será divertido, emocionante, mejoraré,…
Puntos, bienes virtuales: según la teoría de las Expectativas, las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. Los puntos y los premios deberán reflejar estas diferencias en las recompensas y mostrar que hay una relación con los esfuerzos esperados.
Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros
Si algo debe caracterizar las mecánicas de juego son precisamente las características que Locke describe en su teoría. Las misiones, la obtención de puntos, el diseño de niveles, … deben ser específicas, desafiantes pero posibles de lograr. 
Al mismo tiempo, lo puntos, niveles, barras de progreso, ofrecen al jugador un feedback constante de las consecuencias de sus acciones y decisiones en el contexto del juego.
La Teoría del Flujo o de la Experiencia Óptima de Mihaly Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi 1975)
Para alcanzar un estado de fluir, debe alcanzarse un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza. Si la tarea es demasiado fácil o demasiado difícil, el fluir no podrá presentarse.
Esta experiencia del estado de fluir debe  cumplir 10 puntos:
  1. Objetivos claros
  2. Alto grado de concentración
  3. Pérdida de la auto-conciencia
  4. Alteración del sentido del tiempo
  5. Captación directa e inmediata
  6. Equilibrio entre nivel de habilidad y reto
  7. Sentido de control sobre la situación o actividad
  8. Sentir que la actividad es gratificante. Realimentación positiva
  9. Falta de conciencia de las necesidades corporales
  10. Absorción en la actividad

Si analizamos los 10 puntos, se identifican a la perfección con los objetivos de todo juego: generar una experiencia óptima altamente motivante por si misma o autotélica.
Para ello deberemos tener en cuenta siempre el equilibrio entre la dificultad de la tarea y el crecimiento en habilidad asociado a la práctica y la superación de retos. 
Además los resultados tienen que ofrecer constantemente información sobre el avance y la mejora hacia el logro de las metas concretas.
Todas las mecánicas de juego estarán armonizadas para crear esta experiencia óptima.

En más de una ocasión he mencionado que el juego es la solución de aprendizaje que la naturaleza ha puesto a disposición de los animales más evolucionados.  Pablo Herreros, en somosprimates.com, nos escribe:

“Se cree que aproximadamente el 80% de las especies mamíferas juegan, lo cual se ha traducido en una ventaja adaptativaen los primates a lo largo de la evolución, ya que somos especialmente propensos a enfrascarnos en actividades de este tipo en cualquier momento y lugar. Esto es así, entre otras razones, porque el juego es un camino muy eficaz hacia el aprendizaje de comportamientos sociales. Explorar el mundo a nuestro alrededor y experimentar con situaciones de la vida real sin peligro, son algunas de sus funciones más valiosas para la supervivencia de los primates.”
Considero que es el momento de observar y aprender una vez más de la naturaleza y tomar conciencia de que nuestra condición de primates nos invita a jugar para desarrollarnos. Con estas bases y los resultados que está ofreciendo, la aplicación y el estudio de estas mecánicas de juego tiene aún un largo recorrido. La gamificación, será algo más que un trending topic del momento y deberemos tenerlo en cuenta también al trabajar sobre el liderazgo, el desarrollo del talento y la gestión de las empresas.

* gamificación, a veces traducido al español como ludificación ,jueguización o juguetización, es el uso de la mecánica de jugabilidad en contextos ajenos a los juegos, con el fin de que las personas adopten cierto comportamiento. 
(Fuente: Wikipedia.org )

Fuentes y otras lecturas:
Gracias a David Martinez (@DavidMartinezgo ) de Actual Grupo (@GrupoACTUAL) por su inspiración a través de su artículo:
Gamificación: Trabajar Jugando en Ideas en Red. Publicado en: Observatorio de Recursos Humanos nº 88. Mayo 2012.

Lo digo por experiencia, que vale más.

Suelo escuchar en organizaciones, no solo empresas, diferentes versiones de la frase “la veteranía es un grado”. Cuando se dice, hace referencia a una serie de privilegios que tienen los miembros de la organización, por el sencillo hecho de estar más tiempo en ella, de tener más experiencia, dicen.

Esto ha ayudado a formarnos otra falsa creencia, la experiencia por si misma da la sabiduría. El problema es que, cuando se piensa en experiencia se vuelve a pensar en veteranía, es decir, en llevar más tiempo haciendo algo, no importa lo que sea, aunque sea sudokus. Y por asociación, a más veteranía más experiencia y en consecuencia el veterano espera mayor poder: jerárquico y adquisitivo.

Peor es que, además, la experiencia produce ese confort de no necesitar más que aprender: “Con la experiencia que tengo no me espero nada nuevo y no tengo nada que aprender”; da la sensación de que se ha llegado a maestro: “déjame que tengo más experiencia”; y eso hace que los demás se acomoden: “vamos a ver que dice fulanito que tiene más experiencia”.

Sin embargo, cada vez me parece que esto es el consuelo del mediocre, “seré tonto pero, con el tiempo, tendré experiencia y se me pasará” piensa optimista, o dirá “Eh, no me repliques que tengo más experiencia” al jovencito que intenta mostrarle un nuevo método.

Creo que estas creencias generan un terreno yermo para la innovación, el talento y del desarrollo en las organizaciones. Frases que nos decimos, aparentemente inofensivas, habituales y sin malicia, bloquean el aire fresco de la motivación, de las propuestas ingenuas y arriesgadas, del dinamismo, del cambio.

Estas creencias, hacen que las organizaciones premien, sin saberlo, más la experiencia que el aprendizaje. La experiencia debe ser un medio más de aprendizaje no su freno, esta es la paradoja. La experiencia fósil no aporta vida.

Séneca escribía hace casi 2000 años: “Conque no tienes por qué pensar, a la vista de canas y arrugas, que uno ha vivido mucho tiempo, no ha vivido ése mucho tiempo, sino que ha existido mucho tiempo” (Lucio Anneo Séneca, Diálogos “Sobre la brevedad de la vida”)

La experiencia no es hacer lo mismo muchos años, sino sacar partido de las diversas vivencias acumuladas y de las conclusiones obtenidas. Para ello es necesario vivir los momentos, aventurarse, y eso implica:

  • Asumir los riesgos del ingenuo
  • Las ganas de estudiar del ignorante
  • La búsqueda del perdido
  • Y la humildad hacia la formación del novato

Si, la experiencia necesita formación y estudio para sumar a mi vida la de los demás. Pues la experiencia puede ser acumulativa e intensiva.

En cualquier caso espero que este año, y esta crisis que nos bendice nos aporte más aprendizaje y no solo otra experiencia más. Y aprendamos por fin a trabajar aprendiendo y aprender trabajando, para no solamente salir adelante, sino sobresalir hacia adelante.

Feliz año

El Tiempo y Productividad en los Consejos de Dirección.

(Dirección y cultura del tiempo en España)

La ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.
Cyril Northcote Parkinson en 1957

La gestión del tiempo que siempre se ha tenido como algo de gran importancia en los comités de dirección en España, de gran importancia, hacia los que no están en el comité de dirección.

Es palpable, la popularidad de la falsa idea de la identificación entre gestión del tiempo y control horario. Prueba de ello es el éxito de las cada vez más sofisticadas herramientas de control horario. Y aunque, según puedo escuchar en los seminarios de que imparto, lo que manifiestan de los directivos es la tendencia a hacia la participación. La realidad, es que el uso de este tipo de herramientas casa más con lo opuesto, con el control y la imposición, una conducta totalmente coincidente con la teoría X de Mcgregor. Es decir, “el hombre es por naturaleza perezoso y muestra una aversión hacia el trabajo; elude las responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y tiene como única motivación el dinero”.

Y esto es algo común, en la seguridad de un seminario o actividad formativa, ya están muy entrenados para responder lo que se supone que se tienen que afirmar en ese contexto y en este sentido, la tendencia a responder lo socialmente deseable hace que se escuche con menos frecuencia lo que realmente se piensa y lo que se hace. Las creencias que en realidad la práctica manifiesta.

He tenido la oportunidad de vivir algunos Consejos de Dirección desde dentro y desde luego los comentarios suelen ser más sinceros, más coherentes con las evidencias tangibles de nuestros sistemas de liderazgo. Lo que en términos de Schein nos daría una relación clara y coherente entre los principios básicos y los artefactos*.Coherencia entre lo que pensamos y lo que hacemos. Sin embargo, no hay ningún pudor en manifestar una clara diferencia con el factor intermedio, los “Valores Expuestos”. Hay incoherencia entre “lo pensado y hecho” con “lo que decimos”. Es decir, las manifestaciones conscientes, lo dicho, tienen más que ver con lo que el momento, el mercado y el público quieren escuchar que con lo que realmente se piensa y que se ve en la aplicación final, en los aspectos tangibles y el comportamiento en la organización. Como dice el refrán una cosa es hablar y otra dar trigo

Esto, no pasaría de ser una particularidad de los máximos responsables de nuestras empresas, si no fuera por que, afecta directamente a los objetivos fundamentales de sus puestos: la productividad, la rentabilidad y la supervivencia de la organización.

Como decía, es fácil y difundido equiparar gestión del tiempo y control horario. Sin embargo el asunto es más complicado, y no es mi intención exponerlo aquí en detalle.

Gestión del tiempo, implica una mayor conciencia de lo que el factor tiempo significa en nuestro proceso productivo y aunque en algún aspecto el control del mismo es importante, también lo es trabajarlo de un modo más consciente y directo. Eso es, ser conscientes de ¿Dónde están nuestras fugas de recurso tiempo más valiosas? y lamentablemente, estas están en los costes hora más caros de la empresa: en la alta dirección.

Algunas de estas fugas más habituales se pueden apreciar en:

– Indefinición de la duración de tareas como por ejemplo reuniones del comité de dirección donde se presume de que “se sabe cuando empiezan pero no se sabe cuando se acaban”.
– Cambios tácticos, confundidos y denominados a menudo como estratégicos, de última hora que invalidan el esfuerzo y tiempo realizado hasta ese momento por todos los colaboradores implicados.
– Concentración en aspectos formales y de proceso más que en aspectos de estrategia y resultados.

La buena noticia es que no lo hacen con mala intención pues es simplemente fruto de uno de los puntos ciegos más habituales en la dirección: creen que tienen que dirigir hacia afuera y por eso no se autoanalizan. Sin embargo los que nos dan ejemplo de éxito lo saben bien: la buena gestión comienza por uno mismo y luego el comportamiento se difunde de forma centrífuga.

Así, el primer paso, será analizar dónde están las fugas del tiempo de nuestros comités de dirección, las horas más caras de nuestro presente y de nuestro futuro. Y a partir de ahí trabajar para controlarlas.

___________________________________________________________________

*Shein estructuró la cultura organizacional en tres niveles:

1. Artefactos. Estos “artefactos” están en la superficie, estos aspectos (como un vestido) son fácilmente de percibir, pero son difíciles de entender. Lo que se ve, lo que se hace.
2. “valores expuestos” que son las estrategias, metas y filosofías conscientes. Lo expresado en planes, manifiestos,mensajes, lo que se dice.
3. Supuestos básicos y valores. El centro o la esencia, de la cultura está representada por las asunciones y valores subyacentes básicos, que son difíciles de discernir porque existen en un nivel, en gran parte, inconsciente. Igual proporcionan la clave para entender porqué las cosas suceden de una manera particular. Estas asunciones básicas se forman alrededor de las dimensiones más profundas de la existencia humana tales como la naturaleza de los seres humanos, las relaciones y la actividad humana, la realidad y el concepto de verdad. Es lo que en el fondo se piensa, las creencias, valores.

 

Nuevo enfoque de la gestión de Recursos Humanos

Las empresas que miran hacia el futuro saben que estamos entrando en el III milenio. Saben que se van a producir muchos cambios, y saben que es mejor estar preparados que reaccionar. Ya están trabajando con nuevos modelos de gestión que implican una visión de la organización totalmente distinta de la tradicional. Es el momento de renovarse o evaporarse… La visión de la gestión de los Recursos Humanos también es nueva, su papel ya está siendo decisivo a la hora de afrontar los cambios que se están produciendo, y en el futuro lo será más. Como podemos leer en el libro “La Nueva Gestión de los Recursos Humanos” publicado por AEDIPE:

“En vísperas del siglo XXI aparecen ya un nuevo modelo de empresa cuyos parámetros comienzan a dibujarse: internacionalización, innovación y creatividad, adaptación a los nuevos valores sociales, competitividad, orientación al cliente y a la calidad total… En este nuevo modelo empresarial la dimensión humana emerge con claridad para situarse en el mismo centro estratégico y, desde ese centro, pilotar la travesía con renovados modelos de gestión.
De lo viejo a lo nuevo, del ayer al mañana y, sin dejar de estar asentados en el presente, construir así el futuro. No en balde se ha dicho que el futuro es, en una gran medida, el presente bien hecho. Para la construcción del futuro están invalidados muchos de los viejos moldes, anclados todavía en la larga etapa de cirugía de guerra – ya superada aunque todavía no concluida – en la que ha predominado el afán por se dimensionamiento reductor de los Recursos Humanos. Hoy ya, y cada vez más en el futuro, no se trata tanto de reducir como de gestionar nuestros Recursos Humanos; pero esta eficacia gestora necesita de nuevos modelos, la búsqueda – y el hallazgo también – de nuevos modelos…”


Desde luego, que esta búsqueda y hallazgo de nuevos modelos no sólo es labor del “encargado de personal” y “allá se las vea él, que es el que sabe”. El cambio deberá ser liderado por los directivos de la empresa y serán ellos los primeros implicados. Sin un apoyo comprometido de la Dirección General cualquier intento de cambio está condenado al fracaso. De este modo la gestión de Recursos Humanos se deberá plantear con un enfoque integrado en la Gestión General de la Empresa.

ENFOQUES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Parcial o diferenciadora: Está enfocada a aspectos concretos de la gestión de recursos humanos: administración, formación, selección,… Afecta más a la plantilla que a la gerencia. Trata de actuar ante problemas concretos (Reactiva) a los que no se le encuentra una solución desde los enfoques más tradicionales. No existe un compromiso claro desde la gerencia: se contrata a un responsable de recursos humanos ” para ver que puede hacer” o se subcontrata a profesionales externos puntualmente.

Gestión Integrada o total: La Gestión de Recursos Humanos esta integrada en la gestión general de la empresa. Es proactiva y planificada. Existe un compromiso por parte de la dirección. Todos los directivos son recursos humanos y son Gestores de Recursos Humanos. Es una gestión descentralizada donde los responsables de recursos humanos adoptan un papel facilitador y moderador, pero la gestión se descentraliza.Este será el primer paso imprescincible si queremos avanzar hacia un modelo RRHH 2.0.
Lo que viene es pues, un cambio de paradigma que los máximos responsables deberán estar dispuestos a conocer y asumir.
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