Humana Mente Posible #HMP

por @ValeraMariscal

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¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?

curso1“Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”

Albert Einstein

La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.

Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a “negocio” (lease corto plazo).

Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el “negocio” es: “Vale, vale, que es prescindible” y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?

El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de “negocio” (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…

Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente  el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)

Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real:  sí, el de la pasta, la plata, el dinero.

Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de  Atención al Cliente para un grupo de 14 personas:  que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$)  cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?

Bien ,veámoslo ahora de otra forma:

Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)

Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.

El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.

Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es “dar lo mejor de sí mismo” y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto “cada uno es como es” y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.

Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.

Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y  recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros,  y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.

La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.

La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.

Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?

La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?

¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?

De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:

PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones
1.     ¿Qué problemas existen que limiten  la rentabilidad?
2.    
¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas?
3.    
¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas?
SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos)
¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema? X Pp$
¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo? Y Pp$
¿Diferencia? Si X-Y ≥ 0  OK

La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!

El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?

Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.


NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Modelo Creacción: la nave de la creatividad a la acción.

Nave-Creacción

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruíz Picasso

La creatividad parece que vuelve a estar en el candelero. Las empresas, aparentemente, se están arriesgando a buscar personas creativas. Perdonadme mis dudas al respecto, pero esto es lo que estoy oyendo contar. Digo que tengo dudas por que la creatividad es molesta por naturaleza. La creatividad mueve modelos, sistemas, perspectivas, paradigmas y esto produce cambios y no todos están dispuestos a la aventura del cambio. Aunque también es cierto, que la situación desconcertante de los últimos tiempos ha invitado a moverse a más de uno que se han dado cuenta de que la alternativa al cambio era quedarse sin sofá, o zona de confort, como prefiráis llamarlo.

Quizá por ello estábamos hablando hace unos días de creatividad. Y alguien apuntó, no sin razón, que aunque la creatividad puede mover, al final lo que de verdad mueve es la acción. Aquí surgió la pregunta que dio lugar al modelo que aquí presento: ¿Como pasamos de la creatividad a la acción?

La respuesta se centró en 4 elementos fundamentales. Para que la creatividad pase a la acción necesita:

  1. Impulso.
  2. Decisión.
  3. Preparación.
  4. Riesgo.

Veamos más en detalle estos elementos:

Impulso: El primer elemento es el impulso, el disparador. Las personas seguimos también la primera ley de Newton o Ley de la inercia: “En ausencia de fuerzas externas un cuerpo permanece en reposo si su velocidad inicial es cero“. Necesitamos de esa fuerza externa o interna para salir del reposo o del movimiento uniforme. Hay muchas fuentes de esta fuerza inicial que nos puede llevar de la ideación mental a la acción: el hambre, el amor, la intuición, la curiosidad, la ambición,… De todas ellas me yo quedo con la intuición, o mejor con la curiosidad, porque me parecen las más proactivas, las otras necesitan de agentes externos, la curiosidad e intuición mueven desde dentro. El impulso me despega de mi zona de confort, me incomoda lo suficiente para salir de ella.

Decisión: El segundo elemento es tomar la decisión de actuar, el impulso nos pone a punto, pero en muchos casos si este impulso no se acompaña de un compromiso consciente con la opción de actuar puede frenarse antes de comenzar. Es decir la curiosidad me puede mover inicialmente, pero he de considerar si realmente estoy decidido a asumir el esfuerzo que implica. Para ello he de confrontar el impulso de avanzar con la realidad del esfuerzo y recursos necesarios.

Preparación: El tercer elemento del modelo es pasado por alto muchas veces. De hecho podríamos decir, que con impulso, decisión y asunción del riesgo ya pasaríamos a la acción. Pero, ¿porqué tirarnos si podemos bajar por las escaleras? La preparación debe ser una actividad continua en las personas creativas pero cuando la intuición o cualquier impulsor inicial nos enfocan en una dirección concreta, deberemos concentrar nuestra preparación hacia ese objetivo. Si el impulso es hacia la creación de una empresa de piraguas, aunque siempre suponga un riesgo tendremos más oportunidades de actuar si tenemos cierto entrenamiento en las habilidades y conocimientos para remar sin hundirnos. Por ello será útil pensar en cómo prepararnos para afrontar la acción con más posibilidad realizarla y gestionar los riesgos.

Riesgo: el cuarto elemento, no nos lo quita nadie. Si de verdad pasamos de la creatividad a la acción, vamos a asumir un riesgo, este será pequeño o grande pero existirá. Salir de la zona de confort tiene un precio y romper la barrera del miedo es parte del pago. Hay riesgos pequeños, como un pequeño escozor en el ego, como cuando caemos y tenemos que aguantar mofas y “ves-te-lo-dije” por parte de los conformistas; otras veces serán riesgos grandes, que nos pueden socavar las fuerzas o dejarnos peor que antes. Sin embargo, si no asumimos el riesgo no pasaremos de la creatividad a la acción.

Estos cuatro elementos constituyen la nave nos llevará al viaje fuera de la zona de confort, hacia la zona de la aventura tras la que encontraremos la zona del descubrimiento. La zona que con la acción nos va construyendo una nueva realidad, con éxitos, con fracasos, con sorpresas, con resultados, en definitiva, que nos hacer valorar nuestra idea inicial y nos ayudan a evaluarla, a mejorarla, a aprender.

El aprendizaje que surge de esta experiencia se convierte a su vez en combustible de la curiosidad y de la intuición que generará nuevos impulsores, para mover nuevas ideas…si decidimos hacerlo.

La nave de la creatividad ha despegado, nosotros veremos si queremos ser los pilotos o los pasajeros dormidos de un viaje programado.

Modelo CreacciónAbróchense los cinturones, que, sin duda, habrá turbulencias.

Comprender la gamificación en la empresa: 5 recomendaciones.

En los últimos meses, la demanda de soluciones, ideas, consultas sobre gamificación se ha disparado. Personalmente he notado directamente este interés por parte de los CEOs, directivos y mandos intermedios. Sin embargo, como es natural ante las novedades, he percibido que en muchos casos, esta curiosidad estaba apoyada en creencias y principios muy diversos y en algunos casos, alejados de lo que podría ser adecuado para un uso correcto y eficaz de la gamificación.

Por ello, a modo de resumen propongo cinco recomendaciones básicas para comprender lo que significa realmente trabajar con gamificación:

  1. Centrarse en las personas. La primera recomendación es no dejarse deslumbrar por la tecnología y esforzarse en comprender a las personas, la gamificación se basa en el juego pero, insistimos una vez más, no es un juego. En el juego, el acceso es voluntario, y el fin es lúdico. El trabajo, por su parte, es mayormente una obligación y el fin es el negocio, el servicio o el resultado que se busque. Sin embargo, esas diferencias no implican que existan barreras infranqueables entre los dos campos. Dentro del trabajo tenemos opciones y alternativas. Podemos elegir usar elementos de juego de modo que combinemos medios lúdicos con fines serios, aquí es dónde entra la gamificación. Pero para ello, lo primero es comprender a las personas, saber de su complejidad, de sus sentimientos y cómo viven cada paso de la experiencia de trabajo- Tras ello, podremos pensar en cómo hacerla más atractiva.
  2. Tener claros los procesos y objetivos. Si algo tienen los juegos son unas metas claras, si queremos aprender de ellos, deberemos ser conscientes de cuál es nuestro tablero de juego, de dónde partimos y hacia dónde vamos. Por ello, en un entorno gamificado se han de definir bien las metas, y los pasos adecuados para alcanzarlas. Hemos de ver claros los procesos y los comportamientos clave. Esto exige esfuerzo, análisis, visión y transparencia.
  3. Comprender la gamificación, si queremos estar entre el 20% de los proyectos de éxito, deberemos superar a aquellos que consideran que la gamificación es un maquillaje de las tareas. Hemos de ser conscientes de que es algo más que mascotas, medallas, puntos y colorines. Habremos de apoyar nuestro diseño sobre los procesos reales que hemos analizado y desde ellos, enfocarnos en las personas y en los objetivos. A partir de ahí, generar un proyecto de gamificación con el fin mejorar la experiencia en el puesto de trabajo, que aporte conciencia del progreso profesional y personal, autonomía en decisiones significativas, valor en relaciones sociales y sentido en el trabajo.
  4. Comprender la tecnología y las herramientas. La siguiente recomendación sería interesarse por la tecnología, ser consciente de qué herramientas hay y qué funcionalidades tienen. Podremos comenzar revisando lo que ya tenemos, cuáles son los sistemas de información que la empresa posee y qué datos relevantes se pueden obtener y usar. Hay algunas empresas que pueden comenzar pensando en una gamificación inicial, analizando sus procesos y eligiendo métricas que se pueden obtener de sus propios sistemas. Naturalmente, como hemos dicho, esta primera aproximación debería ir acompañada personas formadas en gamificación. Más allá de esta primera mirada, es necesario conocer las herramientas que están en el mercado. Existen múltiples alternativas, algunas están especializadas en áreas específicas: ventas, contact centers, desarrollo de competencias, etc. Otras son plataformas generalistas muy flexibles que pueden ser útiles adaptándolas a cada caso. Es muy recomendable apoyarse en consultoras especializadas para tener claro el diseño de lo que deseemos gamificar antes de optar por una u otra herramienta. Uno de los errores más habituales con la tecnología, no solamente en gamificación, es adquirirla antes de conocerla, antes de comunicarla internamente y sin objetivos claros. Pasó con las ERPs, CRMs, y pasará con las herramientas de gamificación si no se tiene cuidado. Esta precaución es parte del proceso de gamificación, y útil para dar tiempo a comprender su potencial y crear expectativas de éxito.
  5. Iteración y mejora continua. La última recomendación se refiere a un aspecto clave del diseño de videojuegos: la actualización constante a partir de las observaciones del comportamiento de los jugadores en el sistema. En función de los objetivos y resultados obtenidos, deberemos redefinir algunas reglas, incorporar nuevos elementos o mecánicas, o rediseñar partes del proceso. La gamificación debe ser vista como algo dinámico, en constante desarrollo en función de los indicadores de la actividad de los participantes. Se apoya sobre métricas y al mismo tiempo estas orientan sobre cómo debemos actualizar el diseño para mejorar la experiencia y la vinculación y compromiso de las personas.

Como vemos, las organizaciones que quieran gamificar con éxito procesos internos deberán hacer bien las cosas. En algunos casos eso significará un gran cambio de paradigmas. Se necesita una cultura que se base en una ética del ganar-ganar, transparente y con un liderazgo positivo no impositivo, que apueste por el desarrollo personal, si esto no es así, lo mejor es que se olvide de la gamificación.

Comprender la gamificación significa que hemos de tener muy presente que trabajamos con personas, no basta con adoptar una terminología, o una tecnología. Hablamos de factores más profundos: de emociones, de sentimientos, de pensamientos. Hablamos de motivación intrínseca, no de pequeñas zanahorias o estrellas doradas. Hablamos de valor, desarrollo y sentido .

5 recomendaciones gamificación

Presentación del libro: Conversaciones para Triunfar

webconvesaciones300Conversaciones para triunfar, un libro para entrenar la comunicación del directivo.

Esta obra surge ante la demanda de muchos profesionales que acceden a puestos de dirección o supervisión sin oportunidad de un entrenamiento previo sobre cómo comunicarse con sus colaboradores. Los autores, cuatro psicólogos y consultores de empresas, nos muestran cómo mantener conversaciones productivas en la empresa a través del Modelo Hexagoon, basado en teorías de liderazgo y técnicas de coaching empresarial.

Con el sello editorial de Circulo Rojo, acaba de publicarse Conversaciones para Triunfar, un libro para entrenar a los Directivos en las habilidades  necesarias para mantener conversaciones profesionales y hacerlas plenamente eficientes y productivas.

 Los autores son Tomás Álvarez, Ernesto Herrero, Lourdes López y Juan J. F. Valera, expertos en liderazgo y coaching que suman la vivencia de haber entrenado a más de 30.000 directivos y profesionales de las empresas más importantes de España. Fruto de esta experiencia han creado el Modelo Hexagoon en el que se basa este libro. Este modelo ayuda, de una forma sencilla, a entender las fases de una interacción eficiente apoyada en una estructura de información destinada a la acción (información-acción). A su vez cruzan dichas fases con los estilos de dirección que son pertinentes en función de cada situación, impulsor, mentor o coach.

Muchas conversaciones que tienen lugar en nuestras organizaciones son percibidas por los participantes como sin sentido, ineficaces y descontroladas, lo que las hace desmotivantes, cuando no, perjudiciales y contraproducentes. La conversación es la unidad de comunicación humana en una organización, una estructura de conversaciones eficaces genera organizaciones más inteligentes y  ágiles.

El Modelo Hexagoon ayudará a planificar conversaciones y reuniones de trabajo que lleven a la acción a sus protagonistas y conduzcan a afianzar los resultados, esto es, al éxito.

PRESENTACIÓN DEL LIBRO

Conversaciones para triunfar”

El Coaching como forma de dirigir

En la Sede Central de Telefónica,

en Telefónica Flagship Store,

Gran Vía, 28

13 de marzo de 2014 a las 18,30

 

18,30   Javier Villarubia: presentación de los autores del libro y de  José Mª Genís

Ernesto Herrero: ¿El directivo puede ser coach?

Lourdes López: La Dirección Interactiva, respuesta a las necesidades de las empresas del S.XXI.

Juan Valera: La conversación, habilidad del directivo

José Mª Genís: La historia de un directivo coach

Tomás Álvarez: Hexagoon, el modelo para conseguir resultados.

20,00   Clausura del acto

Para reservar tu plaza basta con que envíes este email sin texto pulsando aquí   

Tienes información de venta en: 

PUBLICACIONES

El activo más importante – Soneto

Hola de nuevo, pensando en las fechas, pensando en las cenas, en los discursos, en los mensajes, me atrevo a ofrecemos un soneto, para recordar los comentarios de texto de las clases de literatura. Un estímulo del que me gustaría escuchar vuestro parecer:

El activo más importante

Pienso en un buen discurso rimbombante,
y busco palabras con mucho tiento,
vocablos vacuos, compuestos de viento,
para mis empleados, de su gerente

Les llamo personas, que es más prudente,
así tragan mejor todo este cuento.
Por eso digo, en cada momento,
que son el activo más importante

Hablar por hablar,  eso es lo que vende.
Decir cosas buenas no compromete
a hacer nunca nada, a nadie ofende.

Si, es lo que tiene ser dirigente:
yo hago mi magia y tengo duende,
si los activos bajan, suelto gente.

Gamificación y cultura organizacional

bibilioteca“La cultura es un sistema de referencias. Si bien, como todas las definiciones, deja algo fuera.”

Pierre Vilar

Edgar  Schein puede ser considerado como el pionero en el estudio de la cultura organizacional, la define:   ““Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió  o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)”

Schein determina que la cultura está compuesta por tres niveles:

  1. Supuestos Básicos (inconscientes)
  2. Valores expuestos
  3. Artefactos visibles

3nivelesculturaschein

La gamificación como modelo de diseño de contextos, procesos y experiencias es, en el fondo, una manifestación de una determinada cultura organizacional que se muestra en unos elementos conscientes y perceptibles que serían los elementos y dinámicas de juego, pero tras los que subyacen unos valores y unos supuestos básicos que asumen que el ser humano tiene una tendencia natural, propiciada por el juego, a desarrollarse, a aprender, a competir (contra o con otros y contra o consigo mismo) y a alcanzar resultados positivos para el mismo y para su comunidad.

Adoptar la gamificación con éxito en una organización implica tener en cuenta, y en su caso revisar,  su cultura organizacional puesto que afecta a las premisas básicas de la misma y al modo en que sus miembros pensarán, percibirán y sentirán los problemas.

Motivación: el neumático de la gestión.

Muchas veces en los seminarios y talleres de directivos, cuando pregunto sobre cuales son los elementos un proceso de gestión, suelen aparecer diversos componentes o fases. Hay muchos esquemas y modelos, pero como resumen podríamos contar con estos:

  1. Análisis /Objetivo
  2. Planificación
  3. Organización
  4. Control o verificación.

Como veis tiene sentido desde un punto de vista racional. Son pasos útiles para ordenar nuestro modo de pensar al gestionar.

Hace años hablábamos de esto mi amigo y colega José Luis Bulnes y dándole vueltas hice un dibujo que resultó algo parecido a esto.

gestion4pasos

José Luis me dijo que como rueda, no estaba mal, aunque me había quedado un poco cuadrada.

Y tenía razón, cuando pensamos en gestión solemos hacer las ruedas cuadradas o (pentagonales, o hexagonales depende de las fases) en cualquier caso, son difíciles de hacer girar. Nos dimos cuenta de que hacía falta un neumático, algo que les diera más redondez  que las permitirá rodar con más facilidad.

Llegamos a la conclusión de que éste componente estaba era el factor humano. En algunos modelo, lo hemos visto incluido como elemento en una de las fases, pero consideramos que como buen neumático debería cubrir toda la rueda. Afecta a todas las otras fases por lo tanto y amortigua los golpes de hacer girar las esquinas formadas por los vértices agudos.

 RuedagestionMotivacion 400

En los vehículos que usamos habitualmente, tenemos que tener cuidado de mantener la presión justa de nuestros neumáticos. Si no es así, corremos el riesgo de un accidente, de una deficiente adherencia o en el menos grave de los casos, de gastar más combustible del necesario.

Del mismo modo, en el caso de la gestión, es fundamental, que los gestores sean expertos en motivación. Antes de actuar, tenemos que verificar el adecuado nivel de inflado de la motivación de las personas que participan o están implicadas en los procesos o áreas gestionadas, tendremos menor posibilidad de accidentes y seguramente llegaremos al destino con un menor consumo de energía, lo cual es más sostenible.

 

Director de Formación ¿Maître o Nutricionista?

Estudiar sin pensar es tan inútil como pensar sin estudiar

Confucio (551 a.C. – 478 a.C.), filósofo chino

 

 

 

 

Hace años que llevo viendo diferentes modelos de gestionar la formación en las empresas. Están las que gestionan bajo demanda, por intuición, reflejo o imitación , por ciclos periódicos,…

Pero quizá dos de las más extendidas serían las que podríamos denominar tipo maître o tipo Nutricionista:

Maître

En este tipo de gestión,  desde la dirección de formación diseñan una oferta  según ciertos criterios, la difunden internamente y dejan que libremente las personas se apunten al que les interese o vean más atractivo. Desde este modelo, se ofrece a las personas la posibilidad de elegir entre una gran oferta formativa, al modo de una gran carta de restaurante.

La persona elige: unos en función de gustos, otros de objetivos y otros según quién se apunta. Se le da la oportunidad de ser responsable de su propio desarrollo, poniéndole ante si la posibilidad de elegir lo que considere más adecuado dentro de la preselección establecida por la empresa.

En este caso, el modelo me recuerda a un restaurante donde el maître ofrece la carta para que el comensal elija los platos que mejor le vengan según su gusto y dieta.

El sistema da libertad y su calidad depende de la preselección que hagan de la carta el chef, el maître o el responsable del restaurante.

A mi modo de ver, este modelo delega la responsabilidad final del desarrollo en la madurez de los participantes ¿Es consciente éste de lo que necesita? ¿Realmente está comprometido en su desarrollo o ve la formación como un trámite?

Nutricionista

Por otro lado, veo procedimientos de formación que me recuerdan más bien a la visita a un endocrino, o un nutricionista, que te hace análisis, te pesa, te pregunta y en función de estas pruebas, te hace un menú personalizado, el cual, es conveniente que sigas, sean o no los platos que más te gusten.

En este modelo, la gestión de la formación se realiza tras un análisis que da como resultado unos indicadores (resultados, competencias, nº de conflictos, tiempo,…) Si estos indicadores no son los deseables para la organización, y están en alguna medida vinculados a la formación, se definen como necesidades formativas.

Desde la dirección de formación, se establecen unos planes de formación destinados a compensar esas carencias o nivelar los indicadores. Las acciones formativas serán diseñadas en función de estas necesidades. Además, estas actividades, no tienen por que tener formatos estándar ya que pueden ser necesidades y situaciones muy variadas.

Aquí la formación es necesaria por lo tanto obligatoria, aunque su evaluación es más precisa ya que no depende de los gustos de los asistentes, sino de unos indicadores que servirán para medir los efectos y que podrán ofrecer resultados más objetivos.

En este caso, creo que tiene el peligro percibirse el plan de formación cómo impuesto y no ser tan aceptado. Aunque, seguramente responde más objetivamente a necesidades reales de la empresa y de los asistentes.

¿Qué pensáis? ¿Qué modelo creéis que ofrece más valor dentro de un departamento de formación o Recursos Humanos? ¿Cuál aporta más a la organización?

Psicoanálisis para no psicoanalistas

Aquí os dejo un modo de ver las famosas tres instancias del psiquismo humano según Sigmun Freud. Está basado en un dibujo que hice hace unos años para explicárselo a un amigo. No es muy ortodoxo pero me pareció divertido.

 

 

Si tenéis curiosidad, podéis leer más sobre esto en Wikipedia: Ello, Yo y Superyó

Y si lo queréis más fácil, aquí tenéis un resumen que he extraido de ahí:

  • El Ello es la parte primitiva, desorganizada e innata de la personalidad, cuyo único propósito es reducir la tensión creada por pulsiones primitivas relacionadas con el hambre, lo sexual, la agresión y los impulsos irracionales
  • El Yo tiene como fin cumplir de manera realista los deseos y demandas del Ello con el mundo exterior, a la vez conciliándose con las exigencias del Superyó (normas sociales, morales, culturales,…)
  • El Superyó es la parte que contrarresta al ello, representa los pensamientos morales y éticos recibidos de la cultura.

La pregunta sería:

¿Creéis que estas instancias son aplicables al psiquismo de las organizaciones?

Receta del Directivo Empanado o como destruir la iniciativa

 Dificultad: Fácil

Precio: Económico

 

Ingredientes:

  • Un titulado con buen expediente, cultivado en escuela de prestigio y obediente. Mejor si está casado y tiene dos o más niños pequeños y uniformados para que se note que son hermanos.
  • Protocoles de Bruselas, son pequeños procesos burocráticos pero que dan sabor y duran bastante, además de aportar  fibra y ser buenos para el alivio digestivo
  • Para el rebozado:
  • Unas normas bien escritas y bien largas y completas. cuida de que tengan capítulos, artículos, puntos y anexos, que además de mucho alimento, aportan un efecto calmante muy beneficioso.
  • Harinas de costumbres y procedimientos muy moliditos y finos que peguen bien.
  • Un cargo intermedio estable y formal.

 Preparación:

Coges al tipo y le aplicas un proceso de selección con toda la guarnición: entrevista, cuestionario y formularios para que no se te cuele muy vivo. También lo puedes pedir con recomendación y referencias, en este caso, lo enchufas directamente.

Una vez seleccionado le repeinas para atrás y le pones en remojo en las normas durante una semana que empape bien y se le vaya olvidando para que le habían contratado.

Es importante que se aísle de cualquier contacto con novedades de su sector  y  de relaciones con otros colegas. Esto hará que se sienta cuidado,  dependiente  y descarte cualquier tipo de existencia profesional fuera de la compañía. Con esto nos aseguramos de que le asuste el cambio lo suficiente para que se lo piense dos veces antes de irse. Así lo cocinamos hasta que quede al dente, durito por dentro pero tierno por fuera.

Aderézale con un equipo de gente que replique poco y sepa estar en su lugar. En cuanto se pongan algo activos les pones a calentar con las protocoles de Bruselas, a fuego lento. Dejando que vayan de un lado a otro pero sin soltar jugo.

Cuando veas que parece que comienza proponer algo y antes de que espabile, rebózale en las normas y las harinas de procedimiento y recuérdale quién es su superior y que bueno es el Señor Presidente. Esto ayuda a que se le vaya pegando la harina y deje de pensar por si mismo. Es importante que nunca tome decisiones porpias, que aprenda que si las opciones no están en las normas, se preguntan. Así evitamos riesgos.

Mantenle en el cargo, y mientras se va haciendo, pon atención de que siga el reglamento, no cambie nada, ni necesite nada, para que no coja fibras que luego son molestas al paladar.

No se te ocurra formarle ni hacer nada que le haga perder el tan apreciado sabor añejo que irá adquiriendo.

Cuando veas que ya tiene risita simplona e incluso babea un poco cuando ve la foto del Presidente, ya está listo.

Lo puedes presentar con un despacho estilo imperio de imitación y adornado con orla y retratos familares o trofeos del directivo del año.

Truco: Si además de empanado lo quieres adobado, antes de rebozarlo le puedes aliñar con tópicos gerenciales dejando que represente en algún acto institucional local o en un discurso a la plantilla.

 

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