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por @ValeraMariscal

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Los cuentos nos reconstruyen por dentro

libro-3d-version-color

libro-3d-version-colorEl cerebro humano es una esponja para las historias. De niños, cuando tenemos satisfechas las necesidades biológicas, inmediatamente nuestro interés se centra en dos cosas en jugar y en escuchar cuentos. Desde la oscuridad de los milenios arcaicos en los que se escuchaban las leyendas al resguardo de las cuevas, hasta las prodigiosas imágenes en tres dimensiones que nos ofrecen las modernas producciones cinematográficas. El cerebro humano devora historias para comprender el mundo. Todo se comprende dentro de una historia, todo se recuerda mejor y cobra sentido.

Recorrer con los personajes el camino de una narración nos ayuda a dar sentido a nuestra propia vida y de paso a descubrir y sentir lo mismo que ellos. Su camino es nuestro camino, su vida y sus sensaciones también son nuestros.

Por ello, es importante que comprendamos el poder de los cuentos para nuestro propio desarrollo, para nuestra propia evolución y crecimiento. Mucha veces, la reflexión completa la historia para incorporarla a nuestro modelo mental; otras veces, es al contrario, la historia nos ayuda a ampliar o reconstruir nuestro mapa del mundo.

Con esta idea, nació el relato que hoy presento. Hho, es un muñeco de nieve, inmóvil en un punto perdido de una cordillera nevada. A su lado, un viejo abeto, clavado al suelo, le habla de algo que él no conoce: el mundo, el lugar donde está todo lo que hay. Al parecer, algo más grande que la grandiosa cordillera en la que viven. Hho se muere de curiosidad, quiere saber más, quiere conocer el mundo. Pero Abeto le enfrenta a la realidad, los dos están clavados al suelo, no pueden moverse. Hho protesta, se revela, pero sigue en el mismo sitio…

Así somos las personas, estamos clavados a nuestra propia película, a nuestra forma de ser, a nuestro entorno. Solo podemos cambiar si rehacemos nuestro ser y salimos del estar, a unos les impulsa la curiosidad, a otros la necesidad, otros, permanecerán clavados a sus raíces.

Hho conseguirá su sueño, pero no será como espera. Es una historia que anima a los niños a descubrir y a los mayores inspirarse y a tomar conciencia de que crecer de verdad es transformarse.

Ya disponible en Amazon en tres versiones:

En papel a todo color

En papel blanco y negro

En formato electrónico Kindle

English Edition: Hho the Snowman

Los clientes son los padres

Sabio Freston

Sabio FrestonOtra vez el nuevo curso, y otra vez nuestros padres nos levantan a las 7,30 para ir al cole. Ya pasaron las vacaciones en las que nos dejaban dormir un poquito más.

Recordáis la escena:

La mamá, despertándote cariñosa y firme a la vez:

  • Venga, Carlitos, despiértate, tienes que ir al cole, sabes que no debes llegar tarde.
  • Jo, pero no quiero, me aburro. – murmura mientras se acurruca Carlitos.
  • Ya hijo, pero mira, tienes que ir porque si no luego te ponen falta.
  • Ya pero es que los niños se meten conmigo.
  • Si, pero tienes que ser disciplinado y responsable – Suspira la madre, y le recuerda ya un poco cansada – y sobre todo porque tú eres el maestro.

Es increíble lo que nos costaba de niños despertarnos pronto y lo que les costaba a nuestros padres empujarnos día a día, minuto a minuto:

  • Despierta, hijo, no te lo repito más.
  • Venga – ya con cierto desespero – desayuna, no te entretengas.
  • Deja de jugar y ponte el abrigo.

Era difícil, y sin embargo, ya adultos no necesitamos ni el despertador para levantarnos. Se terminan las vacaciones, y ahí estamos, dispuestos para la batalla. ¡Hay que ver cómo hemos ganado iniciativa, responsabilidad y otras cosas de mayores!

Pero ¿Es esto es así realmente? ¿quién nos despierta?¿quién nos hace desayunar sin entretenernos en tonterías? ¿quién nos anima a ir al trabajo?

¿Nosotros? no creo. Si por nosotros fuera estaríamos pegados a la almohada hasta el segundo aviso del hambre o del pis.

No, ahora los que nos recuerdan la responsabilidad son los clientes*. O eso es lo que parece, pero yo me he dado cuenta del hechizo: los clientes son los padres; lo que pasa es que un potente y perverso encantamiento del Sabio Frestón los tiene ahí disfrazados para  que sigan  dándonos caña sin que los veamos, para que nos hagan trabajar y ser mejores. Si no fuera por ellos, estaríamos del sofá al parque toda la semana.

Así que, como queremos a los papás, hemos de querer a los clientes, que, a veces importunan pero sabemos que es por nuestro bien y por que nos quieren.

Os dejo unas pistas que me hicieron sospechar del Sabio Frestón:

Pistas para descubrir que los clientes son los padres

Padres

Clientes
Te despiertan a pesar de que sigues con sueño Lo mismo
Te obligan a asearte y peinarte Lo mismo
No te dejan jugar en el desayuno o después Lo mismo
Se molestan si llegas tarde Lo mismo
Siempre están pendientes de que no pierdas el tiempo Lo mismo
Quieren que dejes ser perezoso y les ayudes Lo mismo
No te dejan que digas palabrotas Lo mismo
Te conviene mantenerlos contentos Lo mismo
Les debes tu existencia Lo mismo

¿ Y tú? ¿Te has dado cuenta de más pistas?


* El Sabio Frestón es muy travieso y dónde unos ven clientes otros ven jefes, pero es una ilusión, en el fondo es igual.

Modelo Creacción: la nave de la creatividad a la acción.

Nave-Creacción

Nave-Creacción

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruíz Picasso

La creatividad parece que vuelve a estar en el candelero. Las empresas, aparentemente, se están arriesgando a buscar personas creativas. Perdonadme mis dudas al respecto, pero esto es lo que estoy oyendo contar. Digo que tengo dudas por que la creatividad es molesta por naturaleza. La creatividad mueve modelos, sistemas, perspectivas, paradigmas y esto produce cambios y no todos están dispuestos a la aventura del cambio. Aunque también es cierto, que la situación desconcertante de los últimos tiempos ha invitado a moverse a más de uno que se han dado cuenta de que la alternativa al cambio era quedarse sin sofá, o zona de confort, como prefiráis llamarlo.

Quizá por ello estábamos hablando hace unos días de creatividad. Y alguien apuntó, no sin razón, que aunque la creatividad puede mover, al final lo que de verdad mueve es la acción. Aquí surgió la pregunta que dio lugar al modelo que aquí presento: ¿Como pasamos de la creatividad a la acción?

La respuesta se centró en 4 elementos fundamentales. Para que la creatividad pase a la acción necesita:

  1. Impulso.
  2. Decisión.
  3. Preparación.
  4. Riesgo.

Veamos más en detalle estos elementos:

Impulso: El primer elemento es el impulso, el disparador. Las personas seguimos también la primera ley de Newton o Ley de la inercia: “En ausencia de fuerzas externas un cuerpo permanece en reposo si su velocidad inicial es cero“. Necesitamos de esa fuerza externa o interna para salir del reposo o del movimiento uniforme. Hay muchas fuentes de esta fuerza inicial que nos puede llevar de la ideación mental a la acción: el hambre, el amor, la intuición, la curiosidad, la ambición,… De todas ellas me yo quedo con la intuición, o mejor con la curiosidad, porque me parecen las más proactivas, las otras necesitan de agentes externos, la curiosidad e intuición mueven desde dentro. El impulso me despega de mi zona de confort, me incomoda lo suficiente para salir de ella.

Decisión: El segundo elemento es tomar la decisión de actuar, el impulso nos pone a punto, pero en muchos casos si este impulso no se acompaña de un compromiso consciente con la opción de actuar puede frenarse antes de comenzar. Es decir la curiosidad me puede mover inicialmente, pero he de considerar si realmente estoy decidido a asumir el esfuerzo que implica. Para ello he de confrontar el impulso de avanzar con la realidad del esfuerzo y recursos necesarios.

Preparación: El tercer elemento del modelo es pasado por alto muchas veces. De hecho podríamos decir, que con impulso, decisión y asunción del riesgo ya pasaríamos a la acción. Pero, ¿porqué tirarnos si podemos bajar por las escaleras? La preparación debe ser una actividad continua en las personas creativas pero cuando la intuición o cualquier impulsor inicial nos enfocan en una dirección concreta, deberemos concentrar nuestra preparación hacia ese objetivo. Si el impulso es hacia la creación de una empresa de piraguas, aunque siempre suponga un riesgo tendremos más oportunidades de actuar si tenemos cierto entrenamiento en las habilidades y conocimientos para remar sin hundirnos. Por ello será útil pensar en cómo prepararnos para afrontar la acción con más posibilidad realizarla y gestionar los riesgos.

Riesgo: el cuarto elemento, no nos lo quita nadie. Si de verdad pasamos de la creatividad a la acción, vamos a asumir un riesgo, este será pequeño o grande pero existirá. Salir de la zona de confort tiene un precio y romper la barrera del miedo es parte del pago. Hay riesgos pequeños, como un pequeño escozor en el ego, como cuando caemos y tenemos que aguantar mofas y “ves-te-lo-dije” por parte de los conformistas; otras veces serán riesgos grandes, que nos pueden socavar las fuerzas o dejarnos peor que antes. Sin embargo, si no asumimos el riesgo no pasaremos de la creatividad a la acción.

Estos cuatro elementos constituyen la nave nos llevará al viaje fuera de la zona de confort, hacia la zona de la aventura tras la que encontraremos la zona del descubrimiento. La zona que con la acción nos va construyendo una nueva realidad, con éxitos, con fracasos, con sorpresas, con resultados, en definitiva, que nos hacer valorar nuestra idea inicial y nos ayudan a evaluarla, a mejorarla, a aprender.

El aprendizaje que surge de esta experiencia se convierte a su vez en combustible de la curiosidad y de la intuición que generará nuevos impulsores, para mover nuevas ideas…si decidimos hacerlo.

La nave de la creatividad ha despegado, nosotros veremos si queremos ser los pilotos o los pasajeros dormidos de un viaje programado.

Modelo CreacciónAbróchense los cinturones, que, sin duda, habrá turbulencias.

Año Nuevo, Oca o Ajedrez, Azar o Estrategia.

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Termina el año, es hora de hacer balance. Mucho trabajo, un año duro, diversos logros conseguidos… Pero, ¿De qué sirve mirar atrás, si no es más que pasado?. Ya no podemos cambiar nada. Si, hoy puede ser un buen momento para estar orgulloso de los éxitos alcanzados, y por otro lado de aprender de las dificultades. Pero, el pasado no es más que pasado, la verdad nos viene por delante.

La partida 2013 ha terminado. Ahora tenemos ante nosotros un tablero nuevo, tenemos que vivir, es obligatorio participar. La pregunta es ¿Qué tipo de juego tenemos ante nosotros? Si nos limitamos a hacer balance, haciendo memoria, mirando hacia atrás, todo lo que venga delante será una sorpresa. El próximo año será para nosotros un juego de azar, como La Oca, en el que todo lo que ocurra dependerá  de cómo caigan los dados del  destino. Nos tocará luchar contra imprevistos y estaremos a merced de la suerte.

Por otra parte, si definimos nuestras metas, y aprendemos de lo vivido, nos daremos cuenta, de que  podemos cambiar el juego y transformar el tablero de la Oca en Ajedrez,  de juego de azar en juego de estrategia.

Ante el azar cuando perdemos, sólo queda esperar que en la próxima
tirada la suerte nos sea favorable. La experiencia en el juego no mejora las posibilidades de ganar en el futuro.

Por el contrario, en el juego de estrategia, la clave no es la suerte, sino la propia habilidad e inteligencia. Dependemos tanto de los movimientos del contrario, como de nuestras propias acciones, perder es una oportunidad para aprender, para conocer mejor el juego y probar nuevas alternativas. Cuanto más jugamos, más posibilidades de éxito tenemos, aprender de la experiencia nos favorece.

¿Qué podemos hacer para transformar calendario del año que viene de un tablero de azar en un juego de estrategia? Propongo 5 sencillos pasos:

  1. Tener metas claras, objetivos, debemos saber qué queremos conseguir, que es para nosotros ganar. ¿Qué deberemos haber conseguido en esta misma fecha del año que viene? Así tendremos los extremos de nuestro tablero. Hoy la casilla de salida, y nuestro objetivo, la casilla de llegada.
  2. Anotar lo que ya conocemos seguro que ocurrirá. Si, el futuro es incierto pero, no tanto, todos los años hay cosas que se repiten: la noche, el día, ciclos fiscales, mensualidades, vacaciones. Por otro lado tenemos eventos y actividades ya programadas, festividades, eventos, bodas, ferias,… Nuestro tablero del futuro no está en blanco, coge el calendario y toma nota de lo que ya sabes.
  3. Anotar lo que es altamente probable que ocurra. En este caso es bueno, mirar al pasado para obtener datos que nos ayuden a conocer el futuro. Tenemos elementos del pasado que nos sirven para predecir el futuro, si analizamos, veremos que existen indicios que nos permiten deducir que nos espera. Por un lado, podemos conocer las probabilidades de error, o de ocurrencia de imprevistos. Por ejemplo, a qué hora es más probable que me interrumpa una llamada o una visita, o qué épocas del año suelen tener más carga de trabajo. Seguiremos coloreando nuestro el tablero con estos eventos probables.
  4. Buscar los efectos halo. Todo evento seguro puede tener una influencia en el tiempo anterior y posterior.  Por ejemplo, si tengo una boda en la última semana de Mayo, muy probablemente las semanas de antes estaremos más ocupados de lo normal por tener que comprar un regalo, buscar alojamiento, ir al peluquero, etc… y tras la boda, sería conveniente dejar unos días antes de afrontar una negociación importante, pues el cansancio y la resaca podría jugar en nuestra contra. El siguiente  paso sería localizar en el tablero del año que viene que puede haber antes y después de las casillas que ya tenemos marcadas.
  5. Planificar nuestras jugadas. Ahora, hemos de descubrir el tiempo que nos queda para maniobrar. Hasta ahora hemos marcado en el tablero, muchos eventos que en la mayoría de los casos no dependen de nosotros, las tiradas de otros jugadores. En algún caso, podrán ser una oportunidad para alcanzar nuestros objetivos y en otros supondrán un freno. Nos ayudarán o no pero no es algo que podamos o queramos cambiar. Una vez tenemos esto claro, hemos de encontrar cual es el tiempo que de verdad nos queda, ahora nos toca jugar. Deberemos ver cuánto tiempo tenemos, y qué deberemos hacer para aprovechar al máximo la tirada, qué deberíamos hacer en estos momentos para tener la mayor probabilidad de lograr nuestro objetivo. Nuestro éxito personal.

De este modo el año que viene ya no será un tablero establecido, lineal e inevitable, como la Oca, a merced del dado, ahora tenemos ante nosotros las previsibles jugadas del adversario pero en el que tenemos también espacio para decidir nuestras propias jugadas, tenemos la oportunidad de darle la vuelta a la partida por nuestros propios medios.

Es fin de año, es el momento decidir, esperar a que el destino arroje los dados o definir nuestras metas, planificar y cambiar el tablero, para convertir el futuro en un juego de estrategia y tomar las riendas de nuestro propio destino. Tu eliges.

Cuento: Las Montañas Azules

Montañasazules2

REGALO : Abajo puedes descargar el cuento completo en PDF

I

Érase una vez un bonito pueblo que tenia a lo lejos unas montañas azules. Las llamaban… las Montañas Azules.

Todos en el pueblo admiraban el horizonte hermoso que podían disfrutar cada mañana. El lugar que todos los veranos les enviaba el viento fresco y que en primavera y otoño regalaba las lluvias.

Un día, unos niños del pueblo, curiosos e inquietos, preguntaron a los mayores que qué había en estas montañas ¿Cómo son esas montañas? ¿Qué hay allí? Preguntaban.

Los del pueblo se encogían de hombros: “Nadie ha estado allí jamás”, decían. Otros contaban que era peligroso, que si nadie había ido por algo sería. Los más agoreros decían: si alguna vez fue alguien no se supo que volviera nunca. El caso es que, por una cosa o por otra, nadie se acercó a ver cómo eran esas montañas, ni sabían qué había en ellas.

Tres de esos niños, más intrépidos que prudentes, más traviesos que obedientes, más inquietos que tranquilos, más pillos que un pedillo en una clase de ballet, … pues eso, estos tres, decidieron salir del pueblo y viajar hasta las montañas, andando.

Y allá se fueron, con sus bolsas de comida, con sus calabazas de agua, con sus silbidos corales  y con sus sacos de dormir.

El viaje fue más largo de lo que pensaron, pues no tardaron un día, no tardaron dos, tardaron … tres. Y,  sorpresa, al llegar: NO HABÍA MONTAÑAS AZULES. ¡Eran verdes!

A largo del camino casi no notaron el cambio, pero ya de cerca, lo veían con claridad, estaban llenas de verde vegetación: hierba, árboles y arbustos, verdes.

A medida que se adentraban en ellas, iban descubriendo más maravillas, los miles de tonos verdes estaban salpicados de pájaros, flores y frutos de miles de colores. Entre los verdes más oscuros se oían las risas de las cascadas de agua. Y de copa a copa, volaban las notas de los cantos de las aves.

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Un valle, asomaba a sus pies con un río claro, vital y caudaloso. Ante el espectáculo, los niños, comenzaron a reír, se bañaron en sus aguas, después, jugaron en sus orillas, subieron a los árboles y comieron sus generosas frutas. Satisfechos, sestearon en la hierba, pensando en todas las riquezas y maravillas que tenían esas montañas, que contentos se pondrían en el pueblo cuando se enteraran.

¡Los del pueblo! ¡Los padres! La emoción les había despistado, se habían olvidado de ellos, tenían que volver. ¿Qué estarían haciendo en el pueblo? ¿Qué estarían haciendo?…

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Año Nuevo. Piensa en tu vida.

atazar

atazar“El mayor obstáculo para vivir es la espera, que depende del día de mañana, desperdicia el de hoy”

Sobre la brevedad de la Vida. Los Diálogos.
Lucio Anneo Séneca (4 a.C.65 d.C)

Es el primer día del año, acabas de abrir el regalo, un año nuevecito, sin estrenar ¿Sin estrenar? ¿Realmente está limpio? ¿O ya lo tienes un poco manoseado?

Fíjate bien, mira hacia adelante, ¿Cuántos días tienes ya comprometidos? Piénsalo:

  1. ¿Podrías marcar en el calendario qué días sabes ya con mucha seguridad lo que va a pasar?
  2. ¿Qué días probablemente pase lo que ya sabes?
  3. ¿Es eso lo que quieres?
  4. ¿Cuanto tiempo real tienes para ti, para tu vida, para tus proyectos?

Es el momento de pensarlo bien, tienes un año para seguir construyendo tu vida, asegúrate de colocar los ladrillos con precisión en la dirección adecuada. Cuida tu vida con cariño, es única.


Hoy es un día festivo, un buen día para ver cine.Te dejo este corto de Carlos de Cozar para inspirarte.

Tómate unos minutos y disfrútalo a pantalla completa

 


Autoeficacia, gamificación y liderazgo

cuerdas

 

 No es porque las cosas son difíciles que no nos atrevemos. Más bien las hacemos difíciles cuando no nos atrevemos. (Séneca)

 

La autoeficacia es otra aportación estudiada desde la psicología que es interesante a la hora de diseñar gamificación y sobre todo cuando ésta es aplicada a la empresa.

El concepto de autoeficacia, propuesto por Albert Bandura, es un concepto bien conocido por los psicólogos y ha generado multitud de investigación. Sin embargo,  parece ser que no ha sido aún bien comprendido por los que deberían entender sus repercusiones prácticas, sobre todo por los padres, educadores y los responsables de gestionar personas.

El concepto de autoeficacia hace referencia a la percepción de las capacidades que uno tiene. La autoeficacia se centra en la creencia de tener capacidades y habilidades necesarias para logra tener éxito.

Bandura (1986) hipotetizó que la autoeficacia afecta la elección de las actividades, el esfuerzo que se requiere para realizarlas, y la persistencia del individuo para su ejecución.

De un modo sencillo, se puede decir que según mi nivel de autoeficacia decidiré si emprendo una actividad o no.  Pero además, si me veo capaz, haré el esfuerzo para realizarla con mayor intensidad que si no me veo con posibilidades de lograrlo. Finalmente, si mis creencias sobre mis propias capacidades para triunfar son altas, persistiré y estaré mas motivado a intentarlo a pesar de algunos fracasos iniciales.

De acuerdo con Bandura, la manera en que la gente interpreta los resultados de sus acciones proporciona información sobre  ellos mismos, así como de sus creencias personales y sobre su interacción con el ambiente y  a su vez proporcionan información acerca de su desempeño posterior. Es decir niveles altos de autoeficacia pronostican un mejor desempeño futuro.

Pero ¿De dónde surgen estas creencias acerca nuestra autoeficacia? Bandura propone que son el producto de la interacción de cuatro fuentes principales:

  1. Las experiencias anteriores, son la fuente principal, fundamentalmente nuestros éxitos o fracasos en situaciones y actividades similares, nos darán información sobre nuestra propia eficacia en posteriores ocasiones.Si he fracasado anteriormente mi nivel de autoeficacia en esa actividad y ese contexto será baja, por lo tanto habrá pocas posibilidades de que realice esa actividad por iniciativa propia,  de que llegado el caso realice el esfuerzo necesario y finalmente de que persista en caso de fracaso. Por el contrario los resultados serán los opuestos si mis experiencias previas son de éxito. Uno de los principales aprendizajes de los videojuegos es que estos se diseñan de modo tal que las probabilidades de éxito sean altas al principio, por ello, además de tener un baja dificultad, los primeros niveles suelen dar muchas pistas sobre cómo superar el reto correctamente.
  2. Las experiencias vicarias. Además de la propia experiencia, también nos influye en nuestro nivel de autoeficacia,  la información que procede de ver el éxito o fracaso en modelos de referencia. Si veo a alguien que tiene éxito o fracaso en esta actividad afectará a mi propia sensación de autoeficacia. Siempre que la persona que observo la perciba como comparable conmigo. Esta información no es tan potente como la propia experiencia propia, pero cuando ésta es escasa o poco relevante, puede ser una importante fuente de información sobre mis propias capacidades. Por ejemplo, si nunca he montado en bicicleta pero veo que un grupo similar a mi aprende con facilidad, me veré con más posibilidades de aprender a hacerlo.
  3. La persuasión verbal, el hecho de que personas a quien nosotros percibamos como fiables y dignas de confianza, nos informen sobre nuestras capacidades es una fuente importante de autoeficacia cuando no disponemos de otras referencias o cuando estas necesitan ser contrastadas. Es bueno para aumentar nuestro nivel de autoeficacia cuando tu maestro, tu padre o tu jefe, te dice: “tu puedes” “Eres capaz”. Sin embargo, es una fuente poco estable, ya que si la experiencia es de fracaso, nos sentiremos frustrados y finalmente nuestro nivel de autoeficacia descenderá. Por ello, las personas que educan o lideran personas deberán tener la precaución de animar y ofrecer información sobre las capacidades al mismo tiempo que exponen a la persona a tareas en las que verdaderamente tengan posibilidades de éxito. En gamificación estaríamos hablando de los niveles de entrada (onboarding)
  4. Los estados fisiológicos. Una tercer fuente de información sobre la autoeficacia son las propias reacciones fisiológicas que se experimenta cuando se ven enfrentados a la ejecución de determinadas tareas. Los estados tales como la ansiedad, el estrés, la fatiga, etc., ejercen  influencia sobre lo que pensamos, sensaciones de ahogo, aumento del latido cardiaco, sudar, etc., se asocian con un desempeño pobre, o una percepción de incompetencia o de posible fracaso. Por el contrario, la sensación de euforia puede alterar positivamente esta información sobre la autoeficacia. En este caso los videojuegos utilizan recursos emocionales para inducir cambios en reacciones fisiológicas: musicas, escenarios, mensajes,… Sobre todo por que estos juegos se suelen percibir como entornos seguros y cómodos lo que reduce la posibilidad de notar alteraciones fisiológicas no deseables.

Si cuidamos estas fuentes de autoeficacia, tendremos más posibilidades de iniciar las actividades,  con más energía y con más motivación y más persistencia. Estas características: iniciativa, energía y motivación, son las que muchos padres, profesores y directivos están deseando encontrar en sus hijos, alumnos o colaboradores, pero ¿cuánto se preocupan de influir ellos en las fuentes de las mismas?, ¿Qué hacen para aumentar el nivel de autoeficacia de estas personas?

Lo que nos propone la gamificación es que aprendamos de los videojuegos, diseñemos las actividades de entrada de modo que los jugadores practiquen, aprendan y al mismo tiempo ganen confianza en si mismos. De este modo pasarán fácilmente los primeros niveles y llegarán a los niveles siguientes con una sensación alta de autoeficacia por propia experiencia. Pero además tendrán información del éxito de personas de referencia como en las clasificaciones. Complementariamente, desde el inicio apoyan los éxitos con información positiva, persuasión verbal. Y todo en un entorno confortable y controlado, evitando ansiedad y estrés innecesario.

Con esto, conseguiremos aumentar los niveles de autoeficacia de los jugadores. Es decir, estarán animados, motivados y con confianza y resistencia a la frustración.

Sin embargo, en la realidad,  cuando vemos a las personas que más podrían afectar en un principio a nuestros niveles de autoeficacia, lo normal es que encontremos escenas tan profesionales como esta:

“Oye tu, mira a ver que puedes hacer con esto y a ver si esta vez pones atención y tienes cuidadito de no fastidiarla, no vayas a hacer lo mismo que el inútil de tu colega Andrés, que casi nos arruina y por poco se mata.“

 ¡Así, animando! ¿Qué pensáis seguimos aprendiendo de la realidad o lo hacemos de los juegos? .

Director de Formación ¿Maître o Nutricionista?

menus

Estudiar sin pensar es tan inútil como pensar sin estudiar

Confucio (551 a.C. – 478 a.C.), filósofo chino

 

 

 

 

Hace años que llevo viendo diferentes modelos de gestionar la formación en las empresas. Están las que gestionan bajo demanda, por intuición, reflejo o imitación , por ciclos periódicos,…

Pero quizá dos de las más extendidas serían las que podríamos denominar tipo maître o tipo Nutricionista:

Maître

En este tipo de gestión,  desde la dirección de formación diseñan una oferta  según ciertos criterios, la difunden internamente y dejan que libremente las personas se apunten al que les interese o vean más atractivo. Desde este modelo, se ofrece a las personas la posibilidad de elegir entre una gran oferta formativa, al modo de una gran carta de restaurante.

La persona elige: unos en función de gustos, otros de objetivos y otros según quién se apunta. Se le da la oportunidad de ser responsable de su propio desarrollo, poniéndole ante si la posibilidad de elegir lo que considere más adecuado dentro de la preselección establecida por la empresa.

En este caso, el modelo me recuerda a un restaurante donde el maître ofrece la carta para que el comensal elija los platos que mejor le vengan según su gusto y dieta.

El sistema da libertad y su calidad depende de la preselección que hagan de la carta el chef, el maître o el responsable del restaurante.

A mi modo de ver, este modelo delega la responsabilidad final del desarrollo en la madurez de los participantes ¿Es consciente éste de lo que necesita? ¿Realmente está comprometido en su desarrollo o ve la formación como un trámite?

Nutricionista

Por otro lado, veo procedimientos de formación que me recuerdan más bien a la visita a un endocrino, o un nutricionista, que te hace análisis, te pesa, te pregunta y en función de estas pruebas, te hace un menú personalizado, el cual, es conveniente que sigas, sean o no los platos que más te gusten.

En este modelo, la gestión de la formación se realiza tras un análisis que da como resultado unos indicadores (resultados, competencias, nº de conflictos, tiempo,…) Si estos indicadores no son los deseables para la organización, y están en alguna medida vinculados a la formación, se definen como necesidades formativas.

Desde la dirección de formación, se establecen unos planes de formación destinados a compensar esas carencias o nivelar los indicadores. Las acciones formativas serán diseñadas en función de estas necesidades. Además, estas actividades, no tienen por que tener formatos estándar ya que pueden ser necesidades y situaciones muy variadas.

Aquí la formación es necesaria por lo tanto obligatoria, aunque su evaluación es más precisa ya que no depende de los gustos de los asistentes, sino de unos indicadores que servirán para medir los efectos y que podrán ofrecer resultados más objetivos.

En este caso, creo que tiene el peligro percibirse el plan de formación cómo impuesto y no ser tan aceptado. Aunque, seguramente responde más objetivamente a necesidades reales de la empresa y de los asistentes.

¿Qué pensáis? ¿Qué modelo creéis que ofrece más valor dentro de un departamento de formación o Recursos Humanos? ¿Cuál aporta más a la organización?

(I) Feedback, necesario

brújula

El camino marca una dirección. Y una dirección es mucho más que un resultado.

(Jorge Bucay)

 

 

Durante miles de años los navegantes surcaban los mares costeando, era importante no perder de vista la costa. La brújula y el sextante cambiaron las cosas a partir del siglo XV. Las grandes rutas de navegación comenzaron en esta época de la mano de los exploradores Españoles y Portugueses.

Lo que ofrecieron estos instrumentos es la posibilidad de orientación. ¡Es difícil mantener y controlar el rumbo en grandes empresas sin referencias!

Si queremos emprender grandes proyectos deberemos contar con buenas referencias de ruta. Y ello implica tanto buenos instrumentos de medición como buenas habilidades de los emprendedores para usarlas.

En cuanto a orientación, la herramienta más sencilla de que disponemos es la propia percepción, la recepción de estímulos emitidos por nuestro entorno y que nos dan la referencia del resultado de nuestras conductas.

Si doy un paso, la vista percibe como los objetos inmediatamente delante de mi se acercan, la proyección que recibimos en el fondo de la retina por la luz emitida desde ese objeto se agranda. Esto nos indica que el paso ha tenido su éxito y en efecto, hemos avanzado.

Parece simple, pero lleva su tiempo. Desde que nacemos tenemos que aprender a interpretar toda la información que recibimos. Primero aprender a distinguir figuras, luego a separar lo relevante de lo accesorio,… Un largo proceso, que además debemos de contrastar con otros medios, pues todos sabemos de las trampas que la percepción nos tiende. Por ello debemos completar nuestras observaciones con herramientas objetivas.

Así hemos ido evolucionando, hasta la Luna y más allá. Tanto las personas como los artefactos que exploran el universo necesitan constantemente tener información de referencia puntual que verifique que todo está funcionando correctamente y que cada movimiento va en el sentido adecuado.

No es fácil, se invierte mucho tiempo y esfuerzo en este aspecto, no basta con la energía y el impulso de los motores, en necesaria  una comunicación de referencia que permita definir objetivos, orientar la acción y medir resultados. Este esfuerzo recibe el nombre de feedback.

Creo que más de uno sabe de lo que hablo y sin embargo, parece que no nos damos cuenta de que en las organizaciones este sistema de feedback es igualmente importante.

No podremos llegar a emprender y desarrollar proyectos de envergadura si no disponemos de un buen diseño de los sistemas de feedback. Las personas, lo se equipos, precisamos de estas referencias no solamente físicas, sino personales (racionales y emocionales) para poder realmente actuar con precisión y probabilidad de éxito en nuestro desempeño.

Si el sistema de feedback es el adecuado su influencia afectará no solamente a los resultados  a corto sino al propio desarrollo de las competencias profesionales. Y como subproducto deseable, a la propia satisfacción en relación con la experiencia de trabajo.

Las organizaciones que quieran llegar lejos deberán revisar sus procedimientos de feedback, si no ante la más mínima tormenta tienen riesgo de perderse y no llegar jamás a puerto.

 Siguiente: “(II)Feedback: eficiente.

Directivos e innovación, Terrícolas o Marcianos.

No hay nada que limite más la innovación que una visión dogmática del mundo.
Stephen Jay Gould

“Casi todo lo que realice será insignificante, pero es muy importante que lo haga”. Mahatma Gandhi.

 

 

Innovación, coaching, empowerment, gamificación, organización 2.0, GDT, teorías, paradigmas, palabras, modas, anglicismos, masdelomismos,…

Para algunos si, para otros, no. Y lo que diferencia que sean simplemente palabras o sean prácticas más evolucionadas, y hagan a los directivos más capaces de afrontar su función, está precisamente en cómo los profesionales se  posicionan ante su actualización, ante su propio desarrollo y ante lo nuevo.

Es decir, si mi predisposición es conservadora, y en algunos caso, yo la llamaría autosuficiente, mi tendencia será a evaluar estos conceptos en relación a los aspectos comunes o áreas de intersección con sus anteriores paradigmas.  Con esta perspectiva, la apariencia de lo evaluado es que el cambio no existe y, en todo caso, lo que hay es un nuevo packaging ,perdón, embalaje, para lo de siempre. Por ello, la conclusión es que no merece la pena interesarse y no se hace el esfuerzo por el cambio.

Por el contrario, el que tiene una predisposición más dinámica, hacia la mejora, a la innovación, enfoca su análisis en los aspectos diferenciales de estos conceptos, teorías, movimientos y prácticas. De modo que con facilidad los evalúa como enriquecedoramente diferentes. Esta actitud hace que se centre en los aportes y potenciales beneficios de estos, adoptando una postura más favorable a la innovación.

Es verdad que los cambios  suelen de ser transformaciones matizadas de modelos anteriores. Una revolución cambia un sistema, que a su vez no deja de ser un sistema. Habrá por tanto elementos comunes con el estado anterior, bien por estructura, por esencia o por composición. En cualquier caso lo importante es hacia donde dirigimos nuestra atención.

 La diferencia entre por ejemplo la Tierra y Marte, aparentemente es simplemente la cáscara, pero este fino tapiz, los hace esencialmente distintos y esta variación de apariencia tiene mucho que ver con tanto con su posición, con su modo de filtrar las energías que recibe y también, por las profundas energías que se mueven en su núcleo. 

Del mismo modo, adoptar perspectivas estables o dinámicas,  es cuestión del posicionamiento ante la innovación,  de la forma de filtrar la información pero también de valores y motivos personales más internos.

Para crear un entorno empresarial vivo, necesitamos unos directivos vitales , con un posicionamiento abierto, con capacidad de procesar el cambio y con un interior lleno de curiosidad y energía descubridora.

En función de esto, tenderemos a organizaciones aparentemente muertas como Marte o evidentemente vivas como la Tierra.

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