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por @ValeraMariscal

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Cuento: Las Montañas Azules

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I

Érase una vez un bonito pueblo que tenia a lo lejos unas montañas azules. Las llamaban… las Montañas Azules.

Todos en el pueblo admiraban el horizonte hermoso que podían disfrutar cada mañana. El lugar que todos los veranos les enviaba el viento fresco y que en primavera y otoño regalaba las lluvias.

Un día, unos niños del pueblo, curiosos e inquietos, preguntaron a los mayores que qué había en estas montañas ¿Cómo son esas montañas? ¿Qué hay allí? Preguntaban.

Los del pueblo se encogían de hombros: “Nadie ha estado allí jamás”, decían. Otros contaban que era peligroso, que si nadie había ido por algo sería. Los más agoreros decían: si alguna vez fue alguien no se supo que volviera nunca. El caso es que, por una cosa o por otra, nadie se acercó a ver cómo eran esas montañas, ni sabían qué había en ellas.

Tres de esos niños, más intrépidos que prudentes, más traviesos que obedientes, más inquietos que tranquilos, más pillos que un pedillo en una clase de ballet, … pues eso, estos tres, decidieron salir del pueblo y viajar hasta las montañas, andando.

Y allá se fueron, con sus bolsas de comida, con sus calabazas de agua, con sus silbidos corales  y con sus sacos de dormir.

El viaje fue más largo de lo que pensaron, pues no tardaron un día, no tardaron dos, tardaron … tres. Y,  sorpresa, al llegar: NO HABÍA MONTAÑAS AZULES. ¡Eran verdes!

A largo del camino casi no notaron el cambio, pero ya de cerca, lo veían con claridad, estaban llenas de verde vegetación: hierba, árboles y arbustos, verdes.

A medida que se adentraban en ellas, iban descubriendo más maravillas, los miles de tonos verdes estaban salpicados de pájaros, flores y frutos de miles de colores. Entre los verdes más oscuros se oían las risas de las cascadas de agua. Y de copa a copa, volaban las notas de los cantos de las aves.

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Un valle, asomaba a sus pies con un río claro, vital y caudaloso. Ante el espectáculo, los niños, comenzaron a reír, se bañaron en sus aguas, después, jugaron en sus orillas, subieron a los árboles y comieron sus generosas frutas. Satisfechos, sestearon en la hierba, pensando en todas las riquezas y maravillas que tenían esas montañas, que contentos se pondrían en el pueblo cuando se enteraran.

¡Los del pueblo! ¡Los padres! La emoción les había despistado, se habían olvidado de ellos, tenían que volver. ¿Qué estarían haciendo en el pueblo? ¿Qué estarían haciendo?…

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Autoeficacia, gamificación y liderazgo

 

 No es porque las cosas son difíciles que no nos atrevemos. Más bien las hacemos difíciles cuando no nos atrevemos. (Séneca)

 

La autoeficacia es otra aportación estudiada desde la psicología que es interesante a la hora de diseñar gamificación y sobre todo cuando ésta es aplicada a la empresa.

El concepto de autoeficacia, propuesto por Albert Bandura, es un concepto bien conocido por los psicólogos y ha generado multitud de investigación. Sin embargo,  parece ser que no ha sido aún bien comprendido por los que deberían entender sus repercusiones prácticas, sobre todo por los padres, educadores y los responsables de gestionar personas.

El concepto de autoeficacia hace referencia a la percepción de las capacidades que uno tiene. La autoeficacia se centra en la creencia de tener capacidades y habilidades necesarias para logra tener éxito.

Bandura (1986) hipotetizó que la autoeficacia afecta la elección de las actividades, el esfuerzo que se requiere para realizarlas, y la persistencia del individuo para su ejecución.

De un modo sencillo, se puede decir que según mi nivel de autoeficacia decidiré si emprendo una actividad o no.  Pero además, si me veo capaz, haré el esfuerzo para realizarla con mayor intensidad que si no me veo con posibilidades de lograrlo. Finalmente, si mis creencias sobre mis propias capacidades para triunfar son altas, persistiré y estaré mas motivado a intentarlo a pesar de algunos fracasos iniciales.

De acuerdo con Bandura, la manera en que la gente interpreta los resultados de sus acciones proporciona información sobre  ellos mismos, así como de sus creencias personales y sobre su interacción con el ambiente y  a su vez proporcionan información acerca de su desempeño posterior. Es decir niveles altos de autoeficacia pronostican un mejor desempeño futuro.

Pero ¿De dónde surgen estas creencias acerca nuestra autoeficacia? Bandura propone que son el producto de la interacción de cuatro fuentes principales:

  1. Las experiencias anteriores, son la fuente principal, fundamentalmente nuestros éxitos o fracasos en situaciones y actividades similares, nos darán información sobre nuestra propia eficacia en posteriores ocasiones.Si he fracasado anteriormente mi nivel de autoeficacia en esa actividad y ese contexto será baja, por lo tanto habrá pocas posibilidades de que realice esa actividad por iniciativa propia,  de que llegado el caso realice el esfuerzo necesario y finalmente de que persista en caso de fracaso. Por el contrario los resultados serán los opuestos si mis experiencias previas son de éxito. Uno de los principales aprendizajes de los videojuegos es que estos se diseñan de modo tal que las probabilidades de éxito sean altas al principio, por ello, además de tener un baja dificultad, los primeros niveles suelen dar muchas pistas sobre cómo superar el reto correctamente.
  2. Las experiencias vicarias. Además de la propia experiencia, también nos influye en nuestro nivel de autoeficacia,  la información que procede de ver el éxito o fracaso en modelos de referencia. Si veo a alguien que tiene éxito o fracaso en esta actividad afectará a mi propia sensación de autoeficacia. Siempre que la persona que observo la perciba como comparable conmigo. Esta información no es tan potente como la propia experiencia propia, pero cuando ésta es escasa o poco relevante, puede ser una importante fuente de información sobre mis propias capacidades. Por ejemplo, si nunca he montado en bicicleta pero veo que un grupo similar a mi aprende con facilidad, me veré con más posibilidades de aprender a hacerlo.
  3. La persuasión verbal, el hecho de que personas a quien nosotros percibamos como fiables y dignas de confianza, nos informen sobre nuestras capacidades es una fuente importante de autoeficacia cuando no disponemos de otras referencias o cuando estas necesitan ser contrastadas. Es bueno para aumentar nuestro nivel de autoeficacia cuando tu maestro, tu padre o tu jefe, te dice: “tu puedes” “Eres capaz”. Sin embargo, es una fuente poco estable, ya que si la experiencia es de fracaso, nos sentiremos frustrados y finalmente nuestro nivel de autoeficacia descenderá. Por ello, las personas que educan o lideran personas deberán tener la precaución de animar y ofrecer información sobre las capacidades al mismo tiempo que exponen a la persona a tareas en las que verdaderamente tengan posibilidades de éxito. En gamificación estaríamos hablando de los niveles de entrada (onboarding)
  4. Los estados fisiológicos. Una tercer fuente de información sobre la autoeficacia son las propias reacciones fisiológicas que se experimenta cuando se ven enfrentados a la ejecución de determinadas tareas. Los estados tales como la ansiedad, el estrés, la fatiga, etc., ejercen  influencia sobre lo que pensamos, sensaciones de ahogo, aumento del latido cardiaco, sudar, etc., se asocian con un desempeño pobre, o una percepción de incompetencia o de posible fracaso. Por el contrario, la sensación de euforia puede alterar positivamente esta información sobre la autoeficacia. En este caso los videojuegos utilizan recursos emocionales para inducir cambios en reacciones fisiológicas: musicas, escenarios, mensajes,… Sobre todo por que estos juegos se suelen percibir como entornos seguros y cómodos lo que reduce la posibilidad de notar alteraciones fisiológicas no deseables.

Si cuidamos estas fuentes de autoeficacia, tendremos más posibilidades de iniciar las actividades,  con más energía y con más motivación y más persistencia. Estas características: iniciativa, energía y motivación, son las que muchos padres, profesores y directivos están deseando encontrar en sus hijos, alumnos o colaboradores, pero ¿cuánto se preocupan de influir ellos en las fuentes de las mismas?, ¿Qué hacen para aumentar el nivel de autoeficacia de estas personas?

Lo que nos propone la gamificación es que aprendamos de los videojuegos, diseñemos las actividades de entrada de modo que los jugadores practiquen, aprendan y al mismo tiempo ganen confianza en si mismos. De este modo pasarán fácilmente los primeros niveles y llegarán a los niveles siguientes con una sensación alta de autoeficacia por propia experiencia. Pero además tendrán información del éxito de personas de referencia como en las clasificaciones. Complementariamente, desde el inicio apoyan los éxitos con información positiva, persuasión verbal. Y todo en un entorno confortable y controlado, evitando ansiedad y estrés innecesario.

Con esto, conseguiremos aumentar los niveles de autoeficacia de los jugadores. Es decir, estarán animados, motivados y con confianza y resistencia a la frustración.

Sin embargo, en la realidad,  cuando vemos a las personas que más podrían afectar en un principio a nuestros niveles de autoeficacia, lo normal es que encontremos escenas tan profesionales como esta:

“Oye tu, mira a ver que puedes hacer con esto y a ver si esta vez pones atención y tienes cuidadito de no fastidiarla, no vayas a hacer lo mismo que el inútil de tu colega Andrés, que casi nos arruina y por poco se mata.“

 ¡Así, animando! ¿Qué pensáis seguimos aprendiendo de la realidad o lo hacemos de los juegos? .

Gamificación, psicología y maleta con ruedas.

  Read the English version

 

 

 

Según Gabe Zicherman, uno de los expertos más influyentes en la actualidad en gamificación y coautor del libro: Gamification by Desing, la gamificación es un 75 % psicología y un 25 % tecnología.

En tecnología podemos incluir, la programación, el diseño, la redacción, etc. Pero, ¿qué es lo que puede aportar la psicología a la gamificación? Pues en mi opinión mucho y variado, sobre todo si hacemos referencia a la psicología más experimental y científica que se desarrolló a lo largo del siglo XX.

Los primeros intentos por hacer de la psicología una ciencia experimental objetiva que le permitieran alejarse un tanto de su tradición más especulativa llevaron a estos psicólogos a centrarse en el comportamiento observable y para ello partieron de lo más simple: el reflejo, estimulo-respuesta. Desde éste enfoque, la mente se convierte en una cámara oscura, una caja misteriosa e impenetrable, pero que es posible conocer en función de cómo le afectan los elementos externos (estímulos) y observando qué resultados aparecen en el comportamiento (respuestas). Nacen los primeros experimentos, con animales, los célebres perros de Paulov y su condicionamiento clásico. Y a  partir de aquí, disciplinas como el conductismo o la psicología del aprendizaje fueron creciendo y haciéndose más complejas.

Se observó que además se podrían asociar conductas a refuerzos y que un adecuado diseño de la administración de éstos puede llevar a un potente programa de modificación de conducta. Miles y miles de experimentos en las facultades de psicología más prestigiosas de cada momento fueron añadiendo y depurando el conocimiento sobre esta psicología de la conducta.

Pero la evolución fue a más y se criticó el modelo de la cámara oscura así que comenzaron a aparecer psicólogos que vieron necesario entrar en esa caja negra, sin alejarse mucho del conductismo, dijeron: el pensamiento es una conducta y continuaron con el modelo experimental dentro de lo que se llamó la psicología cognitiva. Gracias a esta nueva corriente, aprendimos cómo mis expectativas, por ejemplo, influyen en mí decisión de participar en un juego, en aceptar un reto o relacionarme con una persona. Aparecen conceptos como: autoeficacia, modelado, autoestima,… aspectos que son fundamentales tener en cuenta para comprender por qué las personas juegan y en general por qué actúan y por lo tanto, para diseñar cualquier programa que pretenda influir sobre el comportamiento de las personas de cara por ejemplo a entrenarle o motivarle.

Pero la psicología seguía muchos caminos y aparecieron también los psicólogos humanistas de la motivación a buscando el porqué las personas se ven movidas hacia la acción, por qué actúan, los estudios de Maslow, Herzberg, son ya unos clásicos patrimonio casi de la cultura general. E igualmente ellos han dejado discípulos que siguen trabando por conocer las particularidades de la motivación humana.

Más recientemente aparecieron estudios sobre la psicología de los estados positivos, para qué intenta investigar qué hace que las personas nos sintamos bien: ¿Por qué la gente es feliz? ¿Qué hace la gente se sienta bien? Una persona puede trabajar por un motivo, pero además de eso hay algo que provoca que en las mismas circunstancias uno se sienta mejor que otro. Y eso hace que esta persona busque y se mantenga más en esa situación.

Aparecen así los estudios de Seligman , sobre el optimismo y sobre todo las investigaciones y conclusiones de Mihaly Csikszentmihalyi que llevaron a su teoría del fluir, una verdadera teoría de la felicidad que curiosamente, casa a la perfección con las experiencias de juego en cualquier versión y cultura. El fluir que también se llamó, La Experiencia Óptima corresponde asombrosamente con las experiencias que viven los jugadores de videojuegos y lo mejor es que podemos diseñar casi cualquier actividad humana de modo que podamos lograrla como lo hacemos en el juego.

La psicología nos aporta en sus conclusiones  gran cantidad de conceptos, experimentos, datos, estadísticas, etc, para comprender que hace que la gamificación funcione e incluso que puede hacer que funcione mejor. Pero lo más apasionante de esta unión de juego+psicología es la sencillez que aporta, nos podemos acercar más a la motivación y mejora de personas desde el modelo más comprensible de las dinámicas y mecánicas de juego: hablaremos de puntos, medallas, niveles, retos en lugar de hablar de reflejos, motivos, refuerzos, feedback, complejidad, competencias, expectativas,  … lo que facilita la comprensión y la expansión del diseño gamificado, que también podríamos llamar “psicologizado”, pero suena más amable, hablar de juego.

Por otro lado, lo más apasionante es que a su vez, la gamificación es per se un diseño experimental, es decir, un entorno controlado en el que podremos analizar objetivamente variables de los sujetos. Esto permitirá seguir aportando investigación y contrastando teorías que probablemente darán origen a muchas nuevas. Con la gamificación estaremos sacando el laboratorio al mundo. Y esto repercutirá en mejoras sobre el propio conocimiento y beneficios para el ser humano.

Os invito a conocer más sobre psicología y más sobre juego y ya veréis lo pronto que sabréis más sobre gamificación y sobre nosotros mismos como seres humanos.

Juntar psicología y juego para mi es algo innovador y al mismo tiempo simple algo así como el invento de la maleta con ruedas. Tanto las maletas, como la rueda, existían de antemano, pero la revolución ocurrió cuando ambos conceptos se juntaron.  Ahora ¿Quién puede prescindir de ellas para llevar el equipaje?

 

Gamificación en Recursos Humanos: Competición o Colaboración.

Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: “Tu lado del bote se está hundiendo”.

Hugh Downs

 

 

 

La gamificación aplicada a los Recursos Humanos en la organización puede tener diversos fines: aumentar el compromiso de las personas, agilizar el cambio, reforzar su motivación y mejorar la productividad.

Para ello suele pensarse con facilidad en diseños competitivos como vía de estímulo. Fácilmente pensamos en juegos que consisten en generar un conflicto entre los jugadores y cuantificar los resultados para que intenten ganar. Son competiciones de unos con otros por llegar a los resultados óptimos.

El espíritu competitivo nos lleva a esforzarnos por ganar y esto se manifiesta en una mayor constancia la mejora de las habilidades necesarias para juego, hace que nos entrenemos con más ganas. Pero además, ese esfuerzo de preparación y la propia competición lleva a que en el juego pongamos todo el empeño en dar el máximo. Esto, para una organización es un sueño

Competir tiene sus ventajas, y eso hace existan tantos juegos competitivos: tenis, carreras, ajedrez, juegos de guerra, Olimpiadas… Sin embargo, existen algunos riesgos: en el juego competitivo los otros se convierten en adversarios y esto puede afectar a las relaciones. Por otro lado, no todo el mundo valora la competencia de igual modo.

Hace unos días en una entrada en su blog, Carles Bove   planteaba la cuestión en el caso de entornos competitivos, ¿Qué pasa con los que pierden? Mi respuesta fue que depende del diseño. Si recurrimos modelos competitivos, inevitablemente tendremos ganadores y perdedores.

Salvo para una selección, en donde los ganadores son los que se quedan y los que pierden son eliminados del juego, en las organizaciones lo lógico es intentar fomentar que los participantes sigan en el juego. Para ello, a la hora gamificar, tenemos varias opciones para estimular también a los jugadores que se quedan atrás.

  • Ajustar las puntuaciones extremas por arriba, es decir, crear algoritmos para que los que tengan puntuaciones altas tengan más dificultades de puntuar alto que los menos favorecidos.
  • Sistemas de entrenamiento (aprendizaje, tutoriales,…) para estimular la mejora de los de abajo.
  • Jugar con varias métricas, o variables de medición de ganancia, de modo que puedes perder en un aspecto y ganar en otro.
  • Distintas categorías que permitan minimizar las diferencias entre los ganadores y perdedores dentro de cada categoría de competición. Pongamos por caso las ligas de futbol: los equipos compiten en con rivales comparativamente similares de modo que todos tienen posibilidad similar de ganar y ser ganados.

Desde luego si una persona no se ve con probabilidad de ganar aunque sea de vez en cuando, es muy poco probable de que participe en el juego.

Como vemos desde el diseño hay soluciones. Pero juego no es sinónimo de competición, no debemos olvidar que existen otros tipos de juegos: los juegos cooperativos.

Si recordamos la teoría de juegos, los juegos competitivos pertenecen al tipo de juegos de sumas a cero. Es decir, si tenemos por ejemplo una apuesta de 10 puntos , el ganador se lleva + 10 y el perdedor se queda con -10. Si sumamos lo obtenido por cada uno el resultado final es cero:

A = +10

B = – 10

A+B=0

Pero en esta teoría también se habla de juegos de suma distinta de cero, es decir, que mi ganancia no tiene por que ser igual a tu pérdida o en los que ambos podemos perder (resultado menor que 0) o podemos ganar (resultado mayor que 0). Por lo tanto el resultado de la suma de lo obtenido es diferente a cero.

A+B≠0

En estos juegos, los resultados de un jugador se ven afectados por las decisiones de los otros.  De hecho, este tipo de interacciones son habituales entre seres racionales, pues al actuar, tenemos en cuenta las posibles actuaciones de los demás

En este tipo de juegos también se puede actuar de forma competitiva, pero en muchos casos, esta no es la mejor solución por que al final  puede conducir a una situación en la que el resultado sea negativo, es decir, perdamos ambos.

A+B=-X

Suele ser más constructivo adoptar soluciones que fomenten confianza y colaboración para que ambos obtengamos beneficios, de modo que nos aseguremos de que la suma final sea distinta de cero pero positiva. Para esto es necesaria generalmente la colaboración entre la partes y una actitud de jugar a ganar-ganar.

A+B=+X

Por tanto, a pesar de las ventajas de la competición, es importante considerar diseños propios de los juegos cooperativos en los que el beneficio final puede llegar a ser sinérgico, mayor que la suma de los resultados personales.

Existen muchos tipos de juego colaborativo: la comba, juegos de construcción, teatro,  grupos de música,… Actualmente la tecnología 2.0 nos aporta gran cantidad de diseños cooperativos: Wikipedia, redes sociales, foros,…, la gente se implica por el disfrute de compartir, debatir, aprender juntos, etc.

Por si fuera poco, diversos estudios muestran como las relaciones sociales nos ofrecen un buen camino para ser más felices. Los juegos colaborativos ayudan en este sentido.

Aún así, no olvidemos que desde un punto de vista individual los juegos competitivos tienen sus ventajas, por el reto personal que plantean y el estímulo que pueden aportar para determinado tipo de personas. ¿Tenemos  entonces que elegir entre diseños competitivos o colaborativos? No, tenemos muchos ejemplos de diseño combinado, podemos tener un concepto general cooperativo, pero podríamos hacer competitivos ciertos comportamientos colaborativos, como pueden ser los de apoyo a otros participantes: gana quien más colabora, ayuda,… En cualquier caso, la competición en gamificación de procesos internos deberá usarse con gran precisión.

Hablar de competición, lleva a ganancia unilateral, nos hace pensar en repartir, dividir entre los oponentes. Colaboración nos recuerda más la idea de construir, de aumentar entre todos los beneficios. ¿En qué caso crees que ganaríamos más como compañía?

Fuente: Amy Jo Kim

 

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Vídeo recomendado: Amy Jo Kim (en Inglés) Google I/O 2012 – Ignite

(II) Feedback: eficiente.

Anterior: “(I)feedback: necesario.”

 Si no sabes donde estás, probablemente te has perdido

(Yo)

 

 

 

Imaginaos que, como en la novela “El vuelo del Fénix” termináis perdidos en medio del desierto del Sáhara. Una de las propuestas era andar en línea recta hasta encontrar un oasis o una ciudad.

El problema del desierto es que llega un momento en que nos desaparecen las referencias, es un inmenso mar de arena, y mantener la “línea recta” no es sencillo.

Por otra parte imaginemos que de los 360º elegimos uno al azar para dirigir nuestros pasos.

Imaginemos más, mágicamente, al cabo de 4 días, se nos aparece un duende del desierto. En este caso, es un simpático hombrecillo ocre, que simplemente nos puede decir si estamos o no en la dirección correcta.

Tenemos una opción de 360º o menos de acertar, muy probablemente, nos dirá que no vamos en la dirección correcta. Imaginaros el drama, tras 4 días de sufrimiento, nos informa que no es la dirección adecuada. ¿Que haríais? ¿Volver o apedrear al duende? Seguramente os darían ganas de lo segundo, pero en este desierto no hay piedras cerca.

Vemos como un sistema de feedback mal diseñado puede tener efectos devastadores.

Pues bien, muchas de las experiencias en las empresas son como este cuento. Una persona pone todo su esfuerzo, sus ilusiones, sus capacidades para desarrollar proyectos, establecer relaciones, o gestionar áreas. Muchas veces a lo largo de este camino sus referencias son escasas, menos mal que en un punto del camino, con suerte cada seis meses, encuentra un duende llamado entrevista de evaluación, que en el mejor de los casos le informa de que en algún aspecto no va por el camino adecuado. ¿Que opinará del duende? Os podéis imaginar. Ya tenéis una idea de cual puede ser una de las fuentes de la ansiedad de la vida moderna, además de hacernos caer en estilos de vida poco saludables.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

 Es fundamental que las organizaciones cuenten con un sistema de feedback 5P : Profesional, Preciso, Puntual, Planificado y Pertinente.

Profesional: Parece una evidencia, pero no lo es, si  analizamos la preparación técnica de muchos directivos y supervisores en su labor de referencia y orientación, nos daremos cuenta de que la gran mayoría actúa por pura intuición y, en muchos casos, de forma espontánea, sin método ni planificación. Incluso, en algunos casos lo plantean como algo voluntario y prescindible.

Preciso: Con datos fiables, objetivos y detallados hasta donde sea útil.

Planificado: El sistema de feedback debe responder a un plan, aquel que nos lleve al objetivo general del proyecto,

Pensado: El momento en que se va a ofrecer del feedback debe ser pensado, estructurado (entorno, tiempos, mensajes, medios) la espontaneidad está permitida solamente en la medida que nos acerca al objetivo, en caso contrario debe ser minimizada.

Puntual: En el momento adecuado. Tanto para una programación de feedback periódica como eventual, se deberán respetar los tiempos, la falta de puntualidad resta valor al feedback.

Pertinente: los comportamientos y las acciones que se retroalimentan deberán tener relación con objetivos de interés para la empresa o para el profesional. Deberán haber sido compartidos previamente y la información que se trate deberá ser relevante para el logro de los mismos.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

Por otro lado, unido a este proceso de feedback sistematizado de ámbito organizacional. El directivo deberá estar entrenado en las habilidades necesarias para administrarlo. Esto es vital ya que los responsables directos son una de las más importantes fuentes de esta información, y que es la más valorada por parte de las personas que de el dependen.

El directivo debe aprender y entrenar:

  • A comunicar metas y objetivos.
  • A definir cuál es la información relevante.
  • A diseñar sistemas y procesos de feedback, periódicos y contingentes.
  • A manejar e interpretar herramientas de evaluación objetivas.
  • A usar competencias emocionalmente inteligentes.
  • A trabajar con modelos de interacción información-acción.
  • A desarrollar sus propias habilidades de feedback cara a cara.

¿Es esto lo que observáis o más bien, un líder orientador es una rareza? Os animo a comentar vuestra experiencia e interés por el feedback.

 

*Enlace de interés: Estudio  Internacional del desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL

Una mañana en el Gamification World Congress.

Cartel de entrada al Gamification World Congress en Valencia 2012

Cartel de entrada al Gamification World Congress en Valencia 2012

 No podemos ser nada sin jugar a serlo
Jean-Paul Sartre

 

 

 

Tras asistir el pasado jueves al Gamification World Congress en Valencia, el primer gran encuentro de Gamificación en España. Me veo en la necesidad por un lado y la responsabilidad por otro de describir mi experiencia en este primer encuentro sobre Gamificación en España. Uno de los datos que más me sorprendió, es que somos el segundo país del mundo donde la gamificación está teniendo más fuerza, el primero es Estados Unidos, padre de la criatura.

Organización.

Con respecto a la organización, me pareció todo correcto, aún así, quiero resaltar la valentía de organizar un congreso internacional sobre un asunto tan novedoso, y además, conseguir llenarlo. En cuanto al tiempo, creo que se pudo estar a todo, estar en las ponencias, tomar café, relacionarse.

Los organizadores los tenéis en la propia web del evento, así que no me extenderé en el listado. Si me gustaría felicitar a Sergio Jiménez Arenas (@gmakt) que actuó de anfitrión, así como al resto de sus compañeros por su iniciativa y por el éxito del evento.

Encuentros

Fue una gran ocasión para encontrarme con viejos amigos, y desvirtualizar a otros (no confundir con desvirtuar: Quitar la virtud, sustancia o vigor, según la  RAE,  más bien todo lo contrario)

Nada más llegar, me recibió Sofía Canela (@sofiacn) de Apesoft y al minuto en la entrada saludé a su compañero, y uno de los ponentes de la mañana, Jaume de Juan (@JaumeJuan).

Por la espalda me llegó, Fernando Álvarez (@LaTrinchera), un experto en coaching que emite su inspirador blog Desde la Trinchera. Junto a él me senté en la primera primera fila durante la primera parte.

Mediante twits primero y personalmente después pude comunicarme  con Imma Marín (@immamarin) , psicopedágoga, emprendedora, experta en juegos y  educación y también bloguera (Jugar una forma de vivir).

El momento del café estuvo concentrado, el momento y el café. El café me lo tomé con Alfredo Oller de Hepta Consultores con el que hacía años que no hablaba.

Más tarde, al final de la mañana, pude hablar con José Ángel Cano (@JoseAngelCano) de Wonnova.com y nos juntamos con  Eliseo Martín (@cheomm88) de Gamifica.me

Tras estos encuentros, salí corriendo para el AVE de vuelta a Madrid, contento de verlos a todos.

Las ponencias

El listado completo de ponencias también están en la web, los encontraréis en la  agenda. Un dato destacable es que hubiera tantos proyectos en marcha sobre gamificación. También es un indicador el que organizaciones como: Intel, BBVA, Iberia, Universidad de Barcelona, ESADE,… estuvieran ya trabajando en ello. Parece que este juego va en serio.

De las que asistí, me gustaron todas, aportaron un esbozo de la amplitud de aplicaciones y potencial que puede tener la gamificación.

Aunque quizá la mas inspiradora en cuanto a las bases de la gamificación fue la de Tom Chatfield (@TomChatfield): Nos habló de la creciente influencia de la gamificación y de la tecnología en nuestras vidas y de cómo incluso se puede hablar de perfiles de personalidad en función de tipos de jugadores. En otro post futuro iré ampliando este asunto.

Desde una perspectiva de recursos humanos, la más útil de las que vi, podría ser la de Jaume de Juan que nos mostró, con una presentación estructurada y comprensible, un completo sistema gamificado para comprometer y estimular a vendedores.

Otros dos proyectos curiosos aunque no sean de recursos humanos fueron el de Nomaders, presentado por Miguel Ángel Castejon y el reinvención del comercio local del ayuntamiento de Bilbao que expuso Asier Ruiz. Me gustaron tanto por lo interesante como experiencias de gamificación, como por la implicación en innovación empresarial y social que tienen estos proyectos

Mi opinión final

Considero que por la asistencia y el interés que despertó el congreso, la gamificación es una tendencia que está entrando con fuerza. Creo que oiremos hablar de ella con frecuencia exponencialmente creciente en los próximos meses.

Por otro lado, se habló mucho de puntos, medallas, niveles … y de cómo el fin de la gamificación estaba orientado al cambio de conductas, generación de experiencias, incluso emociones… Por ello,  eché de menos alguna aportación desde un punto de vista de expertos en conductas, emociones o personas, para complementar las perspectivas de marketing y de tecnología que indudablemente tenían que estar.

Estoy de acuerdo con el final del la entrada del blog de Mónica Edwards  sobre el GWC en que aún hay que “generar espacios de reflexión” sobre la gamificación: su futuro, sus aplicaciones, sus peligros, sus contraindicaciones  e indicaciones, … Y creo que todo esto llegará.

Indudablemente tubo sus carencias, pero considero que, el congreso realizado con el esfuerzo casi artesano de los pioneros, fue un éxito y una gran puerta de entrada la gamificación en nuestro país. Ahora el reto será el segundo

 


Por ajustes de agenda, solamente estuve la mañana, para más información os dejo estos enlaces:

Una docena de reflexiones sobre el Gamification World Congress de Valencia de Oscar Ray (@Oscar_Ray)

Que me dejó el Gamification World Congress de Mónica Edwards Schachter

 

 

Esfuerzo y diversión. Comparación de juego y trabajo.

“Tienes que trabajar duro para avanzar, pero lo haces porque esperas encontrar algo magnífico, interesante.”

Kostantin Novoselov. Premio Nobel de Físca 2010

 

 

 

 

¡Ganarás el pan con el sudor de tu frente! fue el resultado del primer reto que afrontó la humanidad y que como todos sabemos, no superamos.

Dios hizo al hombre el rey de la creación con una sola condición, “ni se te ocurra comer  el fruto del árbol sagrado” y claro, entre el hombre, el demonio y la mujer surgió el debate, típica escena de centro comercial.

Pero, analicemos más el caso, imaginemos  el momento: La Tierra, todo paraíso, una pareja y un solo árbol prohibido en todo el planeta y da la casualidad que todos están en el mismo continente y si me apuras en la misma parcela.

Si  al menos el árbol hubiera estado en el otro hemisferio, habría habido alguna posibilidad. Pero no, Dios lo planta justo al lado, como las señales de prohibido aparcar. Eso no es una prohibición, es una provocación. Está visto que creo que Dios iba a pillarnos. Pero, ya se sabe quién hace la ley hace la trampa.

Desde entonces, la humanidad ya no disfruta de la vida de la misma manera. Ahora si quieres gozar primero tienes que ganártelo, y sufrir trabajando, es nuestro destino: sufrir, sacrificarnos, arrastrarnos por este valle de lágrimas.

Pero ¿Es realmente el mundo así? Hace poco oí una conferencia de Gabe Zimmerman, el experto en gamificación, en la que decía que la línea entre lo aburrido y lo divertido es difusa y que puedes convertir cualquier cosa en trabajo o diversión dependiendo del diseño.

Y en efecto, si comparamos el trabajo con la diversión ¿Dónde esta la diferencia? ¿En el sudor? Conozco a muchos que sudan más jugando al pádel que en el despacho, y sin embargo… Lo divertido está en el pádel.

¿Será en lo monótono? No creo, por ejemplo: ¿Habéis visto la pasión con la que repetimos movimientos en los videojuegos o en el pingpong?

Así, ni el esfuerzo, ni lo monótono, marcan la diferencia entre lo aburrido de lo divertido y seguramente esta frontera no la delimiten tampoco otros aspectos superficiales.

El problema no es las tareas, ni las actividades, sino cómo las vivimos o como nos llevan a vivirlas.

Muchos elementos del trabajo y del juego son similares, pero la forma en que los usuarios las perciben es muy diferente. Mario Herger en un artículo reflexiona compara elementos comunes del juego y del trabajo como nos muestra en la presente tabla.

 

Trabajo

Juego

Tareas Repetitivas, aburridas Repetitivas, divertidas
Feedback Una vez al año Constante
Metas Contradictoria, vagas Clara
Pasos para el dominio Inciertos Definido, claro
Reglas Inciertas, ocultas, poco claras claras, transparentes
Información Demasiada y no suficiente Cantidad justa en el momento justo
Fallos prohibidos, castigados, no se habla de ellos esperados, estimulantes, espectaculares, se jactan de ellos
Estatus de los usuarios Ocultos Transparentes, oportunos
Promoción Adulación , arbitrario meritocracia
Colaboración Si Si
Velocidad/Riesgo Bajo Alto
Autonomía Media baja alta
Argumento lógico, sentido(Narrative) Solo si tienes suerte Si
Obstáculos Accidentales A propósito

¿Qué opináis de esta comparativa? ¿Es realista? o quizá sea exagerada ¿Creéis que falta algún elemento por comparar?

En cualquier caso, Herger expone esta reflexión en estos momentos en los que la gamificación trata de acortar las diferencias aportando pistas sobre cómo hacer la experiencia de trabajo, más motivadora, más interesante, más retadora, utilizando las enseñanzas que la tecnología de los videojuegos nos aporta.

Dios no nos expulsó del paraíso, fue el demonio el que disfrazado de jefe, perdón, de serpiente, se arrastró para que centráramos nuestra atención en lo no disponible, en lugar de en todo lo que podíamos disfrutar. En lo que no poseíamos, en lugar de lo que poseíamos. En lo que había fuera, en lugar de en lo que había dentro. En la motivación extrínseca, en lugar de en la intrínseca. Así consiguió, y consigue, llevarnos por el camino de la amargura, ese es su trabajo.

¿O no? Parece que esto no es así para todos, hay gente que desafía al castigo divino, insensatos que son capaces de disfrutar del trabajo, como si eso fuera posible.

Tenemos experiencias como las de André Geim y Kostantin Novoselov, que a base de jugar los viernes, consiguieron el Premio Nobel de Física en 2010 por su descubrimiento del grafeno. Sabéis que este es sólo un ejemplo, hay mucha gente que disfruta de su trabajo y hay muchas formas de lograrlo, el juego nos da algunas pistas de cómo lograrlo, pero sólo por que nos centra la atención en lo que merece la pena ser vivido.

…Y al diablo con el Demonio.

 

 

Personas o personajes. Claves para implantar gamificación en recursos humanos

Los actores no nos metemos en la piel del personaje, sino que metemos el personaje en nosotros.

 Imanol Arias, actor

 

 

 

 

La gamificación tiene un claro potencial de utilización en muy diversos ámbitos: cambio social, fomento de hábitos saludables, marketing, educación, recursos humanos…

Centrándonos en su aplicación en recursos humanos, el uso de sistemas gamificados está demostrando un gran crecimiento y excelentes resultados, sobre todo porque:

  • Aumenta la implicación y motivación de la persona.
  • Da sentido a su trabajo, conciencia de logro de resultados, orientación
  • Es útil en los cambios y la adopción de nuevos comportamientos
  • Aporta refuerzo positivo
  • Ofrece feedback inmediato

Si está bien diseñado, tiene el potencial de transformar el esfuerzo del trabajo en experiencia autotélica (del griego auto: en si misma y telos, finalidad,). Es decir, consigue que la actividad se realice por el disfrute del trabajo en sí mismo, y ¿A quién no le gusta disfrutar?

Sin embargo, no todo es ludificación, interface, 3D y medallas.

Debemos tener cuidado al implantarlo en la empresa y no caer en espejismo de confundir la forma con el fondo. La forma son los puntos, las mecánicas y dinámicas de juego, el software,… el fondo es el objetivo, el autodesarrollo, la retroalimentación positiva, la motivación intrínseca, innovar. En resumen, la mejora personal y el logro de resultados necesarios y útiles.

A la hora de pensar en adaptar estas soluciones en la organización hay algunos puntos que debemos considerar si queremos asegurarnos el éxito:

Objetivo

Lo primero, como siempre, es definir la necesidad, el fín al que debe servir. Como pasa con muchas tecnologías y modas, hay empresas que desean poseerlo antes de verificar si lo necesitan o para qué. Según, John Sumser, Editor de HRExaminer Online Magazine “La mayoría del software está desarrollado en ausencia de un claro estudio de los clientes y sus necesidades”. Por ello lo primero es analizar qué áreas de mejora tenemos en la organización y sopesar en cuál de ellas es interesante para aplicar soluciones gamificadas.

Modelo de gestión

Es más probable que tengamos éxito si en la organización ya tenemos implantado un sistema adecuado de gestión de recursos humanos. Disponer de programas de desarrollo del talento, gestión por competencias, sistemas de calidad en gestión de personas, cuadros de mando integrado, sistemas de comunicación interna, servicios de recursos humanos descentralizados y participativos (RRHH 2.0)… facilitará el éxito en la implantación de la gamificación en procesos internos.

Liderazgo

No basta tener un buen sistema, hemos de implicar y preparar a los directivos. La experiencia demuestra el valor los directivos como dinamizadores y gestores del cambio en sus áreas respectivas. Por ello, deberá contarse con ellos, escucharles y apoyarles con entrenamiento adecuado en lo que requieran: habilidades de comunicación y liderazgo, inteligencia emocional, habilidades de coaching,… Una buena disposición y entrenamiento de los mandos, serán útiles para llevar adelante el proyecto tan innovador como la gamificación que además en muchos casos requiere de unos estilos y habilidades muy concretas de dirección.

Comunicación

Los participantes deberán estar implicados y aceptar el juego. Se debe comunicar correctamente el proyecto, si se lo encuentran de la noche a la mañana puede ser un desastre. Otra alternativa es ir introduciendo mecánicas de forma secuencial de modo que se vayan adaptando y entrando en el juego.

Personas

Las personas deben percibir los beneficios. Deben sentir que existe probabilidad de éxito. El juego debe producir sensación de autoeficacia, de que uno es capaz y, potencialmente, de aumentar las expectativas de éxito.

Como decía anteriormente, es fundamental tener una adecuada gestión del desarrollo del talento. Una de las claves del éxito de los juegos, es su capacidad para hacer fluir, de enganchar. Esto implica en gran parte, una relación correcta entre grados de dificultad y habilidad para la tarea. Los niveles de exigencia del juego tienen que estar relacionados con las capacidades actuales detectadas en las personas. Poco a poco, podremos ir subiendo la complejidad, a medida que siente que aumenta su pericia. Si medimos mal el primer nivel, tenemos muchas probabilidades de abandono del juego.

Los niveles, las etapas deben ser adaptados a los comportamientos, habilidades y competencias actuales de cada persona e ir avanzando progresivamente hasta el nivel deseado. Por ello es importante conocer qué tipo de jugadores son, qué motivaciones tienen. En definitiva conocer a las personas.

Entrenamiento

Herramientas de apoyo, sistemas de ayuda, formación. En función del grado de complejidad y de las habilidades mínimas necesarias para completar los retos, las personas deberán disponer de medios para entrenar las habilidades que implique el juego. Si, por ejemplo, queremos gamificar un servicio de atención al cliente, es importante que, previamente estén formadas en las habilidades básicas que deberán manejar (gestión de reclamaciones, escucha activa, comunicación asertiva,…) El juego, por su parte, hará que se practiquen, interioricen y dominen estas habilidades.

Diseño

Solamente tras tener en cuenta los aspectos anteriores, habrá llegado el momento de centrarnos en el diseño. En la gamificación en sí: el sistema de puntos, el diseño de niveles, los desafíos, los escenarios… Debemos saber lo que necesitamos para definir qué características deberá tener el juego para que nos sea útil. Una vez que sabemos lo que queremos, ya podremos elegir lo que nos ofrezcan, bien una solución estándar o un desarrollo a medida. En cualquier caso, lo importante será que se adapte a lo que necesitemos y que tenga un buen diseño, que sea útil y divierta. Recuerda si  no hay diversión no hay juego.

Como vemos simplemente se trata de tener unos cuidados básicos para que la gamificación y el cambio sean aceptados e integrados en la organización. Si el juego es percibido como una criba, como otro sistema de control, o como una regla impuesta, puede provocar reacciones contrarias: boicot, desmotivación,…

Con la gamificación tenemos muchas oportunidades de éxito, pero antes debemos preparar, entender y escuchar a la organización.  Hemos de contar con los jugadores y su entorno, y no confundir a las personas con los personajes. Los personajes no tienen opción forman parte del juego, las personas pueden o no decidir vivir ese personaje, u optar por algo tan simple como “no juego”.

La Gamificación en Recursos Humanos ¡Que comiencen los juegos!

Es en el juego y sólo en el juego que el niño o el adulto como individuos son capaces de ser creativos y de usar el total de su personalidad, y sólo al ser creativo el individuo se descubre a sí mismo.

Donald Winnicott

 

 

 

 

¿Qué es gamificación?

El término Gamificación procede de “Game”, juego en inglés, y de éste se construye el neologismo “Gamificatión” y es a partír de aquí que se crea el vocablo Gamificación en español. Consiste en el uso de las mecánicas de diseño de los videos-juegos en contextos diferentes al juego.

De hecho, en castellano, se puede traducir por ludificación, juguetization o jueguización que aplica las mecanicas de jugabilidad a entornos ajenos al juego.

Sin embargo la tendencia más evidente es hacia el uso del término derivado del inglés,debido su gran expansion en los últimos años. Además, tiene implícito un matiz diferenciador asociado al uso de nuevas tecnologías. En cualquier caso, siempre tendremos los sinónimos para redactar como convenga.

¿Qué aporta a Recursos Humanos?

En Recursos Humanos el potencial es enorme: desarrollo, formación, gestión del conocimiento, evaluación, colaboración, gestión de cambios, planes de acción, hábitos saludables…

El principio general está descrito en la propia definición, se trata de aplicar los mismos principio y mecánicas que se utilizan en los videojuegos, para lograr el compromiso de los empleados en diferentes proyectos.

Según escribió Jeanne Meister(1) en la revista Forbes, el creciente interés en gamificación se deriva de un deseo de incrementar el nivel de compromiso entre los empleados y, al mismo tiempo, ofrecer más visibilidad, apertura en el proceso  y un sistema de recompensas y reconocimiento en el propio puesto de trabajo.

De acuerdo con un estudio de Gartner presentado el pasado mes de abril, en 2015, más del 50% de las organizaciones que gestionan los procesos de innovación gamificarán esos dichos procesos,  y más del 70% de las organizaciones de la lista Forbes Global 2000 tendrá al menos una aplicación gamificada.

Según Brian Burke, analista de Gartner los ámbitos de uso serán muy numerosos: innovación, marketing, formación, desempeño del empleado, salud y cambio social.

El artículo describe como ejemplo, el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido que ha creado un juego sobre innovación, llamado Idea Street (calle de la Idea), para descentralizar la innovación y la generación de ideas entre las 120.000 personas de  toda la organización. Idea Street es una plataforma de colaboración social que incorpora mecánicas de juego como puntos, tablas de clasificación y un “índice de popularidad”. Dentro de los primeros 18 meses, Idea Street contaba con aproximadamente 4.500 usuarios y ha generado 1.400 ideas, 63 de los cuales han sido aplicadas.

Las oportunidades para las empresas son interesantes: tener clientes más comprometidos, comunidades colaborativas (crowdsourcing) , innovación o mejora de rendimiento de los empleados. Gartner identifica cuatro principales medios de para generar el compromiso mediante  gamificación:

1. Retroalimentación rápida. En el mundo real, los ciclos de retroalimentación son lentos (por ejemplo, evaluaciones de desempeño anuales), con largos períodos de tiempo entre los hitos. La gamificación aumenta la velocidad de los bucles de retroalimentación  de modo que mantiene y mejora el compromiso.

2. Metas y reglas de juego claras. En el mundo real, donde los objetivos son difusos y las reglas se aplican de forma selectiva, la gamificación ofrece metas claras y reglas de juego bien definidas para asegurar que los jugadores se sientan capaces de alcanzar las metas.

3. Un entorno convincente, un sentido. Mientras que en el mundo real las actividades rara vez son convincentes, la gamificación construye un relato, un entorno que, da sentido e involucra a los jugadores a participar y lograr los objetivos de la actividad.

4. Desafíos alcanzables. Aunque no faltan los desafíos en el mundo real, estos tienden a ser grandes y a largo plazo. La gamificación ofrece retos más concretos y más a corto plazo, y metas alcanzables lo que también auda a mantener el compromiso.(2)

¿Cuál es el desafío?

Para los servicios y profesionales de Recursos Humanos la gamificación implica nuevas ventajas y oportunidades. Sin embargo, también genera nuevos desafíos que exigirán estar preparados al menos para dos adaptaciones:

Adaptación Técnica:

  • Es necesario que sepamos aprovechar mejor la información que ya tenemos a disposición del servicio de Recursos Humanos desde hace unos años mediante: ERP’s, cuadros de mando, plataformas de e-learning, sistemas de evaluación,…
  • Una mayor utilización y comprensión de sistemas colaborativos y redes sociales (corporativas o no).
  • Una adaptación del procesamiento de estos datos y la integración con las mecánicas de juego. Bien a través de software especializado para gamificación o bien, mediante complementos o actualizaciones del software existente para incluir las dinámicas y mecánicas de juego.

Adaptación Humana:

  • Conocimiento de los principios básicos de la gamificación, para comprender sus objetivos, funcionamiento y principios.
  • Nuevos estilos de liderazgo en positivo, adecuados al manejo de las relaciones interpersonales de modo que se aproveche al máximo el potencial  motivador y creador de compromiso de la gamificación.
  • Comprender los fundamentos psicológicos básicos subyacentes a la Gamificación y que, por un lado, ayudan a explicar  su funcionamiento, y por otro, ayudan al diseño de nuevas propuestas de la gamificación basadas en estos principios. Como afirma Gabe Zichermann(3), uno de los expertos mundiales en gamificación, esta es un 75% psicología y un 25 % tecnología.

Os animo por tanto a comenzar a adentraros en este nuevo horizonte que se nos abre y que será una nueva fuente de valor para la gestión del factor humano en las organizaciones.

La gamificación es una tendencia  que en los últimos años ha tomado impulso y que sin ninguna duda ha llegado para quedarse y dejar huella.¿Estamos preparados?

— o —

Me gustaría conocer tu opinión, por ello, te invito a responder abajo en “comentarios” a cualquiera de estas preguntas:

  1. ¿Dónde se deberá poner el acento en el juego o en los jugadores? ¿En la tecnología o en el lado humano?
  2. Déjate llevar por la intuición, ¿Qué aplicaciones crees que podrá tener la ludificación en tu organización o en el ámbito de Recursos Humanos?

Naturalmente también puedes dejar un comentario al artículo si lo prefieres.

 

 


Fuentes:

(1)   Forbes.com

(2)  Gartner.com (12-abril-2012)

Lázaro

La reunión se convocó a las 16,00, comenzó a las 16,25.

El final previsto era a las 18,00 terminó a las 21,30.

El asunto era complicado y luego, pues eso, se habló del proyecto K que salió mal por culpa de… y ellos que fue por los de…, y los de, que los de,… y yo miré mi movil, vi la foto de mis hijos, miré la hora. Se hacía tarde, dijo el jefe. Volvimos al asunto, bueno al primer punto. Se abrió el debate, ya más flojo, hubo risas, la Eurocopa,  acordaron cosas, bostecé por dentro. Anoté todo, aporté lo que pude. Fuimos cerrando, a punto por minuto y nos quedaron dos, los dejamos para el jueves. Salimos, subí al coche, conduje de noche, ya casi solo. Llegue a casa, los niños dormidos, me recibe el sueño, una cena sin plato y a la cama, estoy muerto. Mañana, una voz oscura en la madrugada: levántate y anda.

 

Resultados votación primera semana:

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