Humana Mente Posible #HMP

por @ValeraMariscal

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¿Qué es lo más complejo para un directivo?

diálogo“A ver si la próxima vez tenemos más cuidado ¿Eh?”

(Un directivo cualquiera)

En una encuesta realizada en 2015 entre un grupo de directivos españoles se les preguntó sobre qué situación, en su función directiva, y relación con el trato con colaboradores, es la que más esfuerzo les supone. Sus respuestas, a pesar de proceder de empresas de sectores muy diversos, mostraron una curiosa convergencia: más del 55% respondió  sobre situaciones relacionadas con llamar la atención e intentar corregir un comportamiento. Si añadimos a esto la labor de feedback, positivo y negativo, que se puede sumar este porcentaje asciende al 73,91% . Es decir, casi 8 de cada 10 directivos encuentran complicadas las labores de Feedback y corrección del comportamiento de sus colaboradores.

Como vemos, se manifiestan como de especial dificultad aquellas situaciones de dirección que implican comunicación cara a cara, en la corta distancia. Una de las razones argumentadas para explicar esto, cuándo se ha tenido oportunidad de ampliar información, es que nadie les ha dicho o formado sobre cómo se debe hacer y que cada uno lo resuelve como “buenamente puede” o “Cómo se lo han hecho a él mismo”

Así mismo, llama la atención que en muchos casos utilicen el término corrección del comportamiento, más que desarrollo o perfeccionamiento de sus habilidades. Corregir es una palabra que implica reacción a una actividad realizada en pasado, mientras que desarrollo o mejora muestra una visión positiva y hacia futuro, es decir, proactiva.

graficadificultaddiretiva

Con este escenario, el grupo de expertos de Coachesgroup, en su obra Conversaciones para Triunfar, describe un modelo de acción y entrenamiento directivo enfocado a mejorar la comunicación con los colaboradores, el Modelo Hexagoon® de Dirección Interactiva. La propuesta es una potente aleación de técnicas y habilidades que integra metodologías de Coaching y modelos de liderazgo, que permiten planificar, entrenar y mejorar las conversaciones de los directivos con sus colaboradores de una forma proactiva y enfocadas en el logro de resultados tangibles.

El modelo Hexagoon®, surge de la observación de la realidad de que muchas conversaciones de directivos se realizan de forma improvisada y, en muchos casos, se quedan en un mero cumplimento de expediente de llamar la atención más que realmente como una herramienta profesional para el logro de objetivos.

El modelo Hexagoon® está orientado a la acción como vía imprescindible para el logro de resultados. Igualmente, ayuda a desarrollar la inteligencia de equipo de modo que la relación sea de reflexión madura, sumando ideas, más que una dependencia de las soluciones propuestas por el jefe. El modelo de dirección interactiva que se expone, favorece la mejora de la motivación, compromiso y sensación de autonomía de los colaboradores lo cual repercute en un beneficio a tres bandas, colaborador, directivo y empresa.

Si consideramos el esfuerzo que supone para la dirección afrontar estas conversaciones de feedback y la generación del compromiso de los colaboradores, este modelo surge como una alternativa sólida para optimizar energía directiva e incrementar el valor de la práctica del liderazgo en las organizaciones.

Ver artículo en: Inicia RRHH.

¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?

curso1“Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”

Albert Einstein

La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.

Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a “negocio” (lease corto plazo).

Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el “negocio” es: “Vale, vale, que es prescindible” y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?

El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de “negocio” (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…

Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente  el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)

Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real:  sí, el de la pasta, la plata, el dinero.

Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de  Atención al Cliente para un grupo de 14 personas:  que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$)  cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?

Bien ,veámoslo ahora de otra forma:

Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)

Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.

El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.

Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es “dar lo mejor de sí mismo” y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto “cada uno es como es” y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.

Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.

Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y  recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros,  y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.

La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.

La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.

Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?

La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?

¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?

De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:

PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones
1.     ¿Qué problemas existen que limiten  la rentabilidad?
2.    
¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas?
3.    
¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas?
SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos)
¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema? X Pp$
¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo? Y Pp$
¿Diferencia? Si X-Y ≥ 0  OK

La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!

El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?

Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.


NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Presentación del libro: Conversaciones para Triunfar

webconvesaciones300Conversaciones para triunfar, un libro para entrenar la comunicación del directivo.

Esta obra surge ante la demanda de muchos profesionales que acceden a puestos de dirección o supervisión sin oportunidad de un entrenamiento previo sobre cómo comunicarse con sus colaboradores. Los autores, cuatro psicólogos y consultores de empresas, nos muestran cómo mantener conversaciones productivas en la empresa a través del Modelo Hexagoon, basado en teorías de liderazgo y técnicas de coaching empresarial.

Con el sello editorial de Circulo Rojo, acaba de publicarse Conversaciones para Triunfar, un libro para entrenar a los Directivos en las habilidades  necesarias para mantener conversaciones profesionales y hacerlas plenamente eficientes y productivas.

 Los autores son Tomás Álvarez, Ernesto Herrero, Lourdes López y Juan J. F. Valera, expertos en liderazgo y coaching que suman la vivencia de haber entrenado a más de 30.000 directivos y profesionales de las empresas más importantes de España. Fruto de esta experiencia han creado el Modelo Hexagoon en el que se basa este libro. Este modelo ayuda, de una forma sencilla, a entender las fases de una interacción eficiente apoyada en una estructura de información destinada a la acción (información-acción). A su vez cruzan dichas fases con los estilos de dirección que son pertinentes en función de cada situación, impulsor, mentor o coach.

Muchas conversaciones que tienen lugar en nuestras organizaciones son percibidas por los participantes como sin sentido, ineficaces y descontroladas, lo que las hace desmotivantes, cuando no, perjudiciales y contraproducentes. La conversación es la unidad de comunicación humana en una organización, una estructura de conversaciones eficaces genera organizaciones más inteligentes y  ágiles.

El Modelo Hexagoon ayudará a planificar conversaciones y reuniones de trabajo que lleven a la acción a sus protagonistas y conduzcan a afianzar los resultados, esto es, al éxito.

PRESENTACIÓN DEL LIBRO

Conversaciones para triunfar”

El Coaching como forma de dirigir

En la Sede Central de Telefónica,

en Telefónica Flagship Store,

Gran Vía, 28

13 de marzo de 2014 a las 18,30

 

18,30   Javier Villarubia: presentación de los autores del libro y de  José Mª Genís

Ernesto Herrero: ¿El directivo puede ser coach?

Lourdes López: La Dirección Interactiva, respuesta a las necesidades de las empresas del S.XXI.

Juan Valera: La conversación, habilidad del directivo

José Mª Genís: La historia de un directivo coach

Tomás Álvarez: Hexagoon, el modelo para conseguir resultados.

20,00   Clausura del acto

Para reservar tu plaza basta con que envíes este email sin texto pulsando aquí   

Tienes información de venta en: 

PUBLICACIONES

Gamificación, el mundo se está moviendo ¿Y Recursos Humanos?

Gamificación Madrid. Primeros encuentros en 2012.

Gamificación Madrid. Primeros encuentros en 2012.

2014, parece que está adelantando las predicciones de Gartner en cuanto a gamificación. Al menos en España, ya estamos viendo cambios importantes. Hace dos años, los que hablábamos de sobre el término casi nos podíamos sentar en una mesa. fuera de este círculo la palabra era un misterio. Aún recuerdo cuando Jaume de Juan de ApeSoft (ahora también Compettia) preguntó a una audiencia de más de 300 personas si alguien había oído hablar de gamificación. Levantamos la mano 2 personas.

España es uno de los 10 países en los que más se busca “gamification”

 


 


Tendencias de búsqueda desde 2011

Tendencia de búsqueda del término "gamification"

Tendencia de búsqueda del término “gamification”

Tendencia de búsqueda del término "gamificación"

Tendencia de búsqueda del término “gamificación”

Ahora el vocablo se está moviendo como pólvora prendida. Ya se han celebrado en España dos Gamification Word Congress, con la iniciativa de Sergio Jiménez, Arturo Castelló y José Carlos Cortizo, y esperamos el próximo en breve.

Hemos pasado de las minoritarias tertulias de un fugaz Club de Gamificación en Madrid, a la creación de la Asociación Nacional de Gamificación (ANAGAM) y a la galopante cadena de eventos de los Gamification Spain Meetup de la mano de Victor Manrique, Isidro Rodrigo y colaboradores.

Se han multiplicado los blogs y artículos en español, ya recuerdo con nostalgia los días en que googleaba “gamificación recursos humanos”, así en español, y este blog era el primero y casi único que salía.

Publicaciones en español, hace apenas un año, poco había más allá de artículos en un par de blogs adelantados y del difundido monográfico sobre gamificación de la revista BBVA Innovation Edge de septiembre de 2012. A día de hoy, se pueden encontrar numerosos artículos en revistas de sectores tan diversos como deporte, educación, salud o marketing. Hoy ya tenemos tres libros en español, uno traducido y dos de ellos escritos en España.

La tendencia está ya en la calle, ya el término está siendo conocido y en algún caso comprendido.

Internamente en las empresas, el protagonismo en su adopción lo están teniendo los directivos más innovadores, siendo los que más apuestan, algunos directores generales, y atrevidos directores comerciales y de marketing. Pero más allá de preocuparse por la gamificación orientada a sus clientes, estos están siendo los introductores también de la gamificación interna orientada al desarrollo, a la motivación de equipos, … Mi pregunta es ¿Qué hace Recursos Humanos? ¿Se quedará esperando o tomará la iniciativa al menos en su campo: gestión del talento, comunicación interna, motivación, desarrollo…? Mi percepción general es que salvo algunos audaces la posición es más bien tímida, y esto dada la velocidad, es una exposición clara  a quedarse fuera, pues otros están asumiendo su rol en estas áreas.

Creo que la gamificación interna, aplicada dentro del ámbito de la organización, es la que tiene más potencial, y también la más delicada. Pues no acertar con una campaña se puede compensar con otra, pero si nos equivocamos con nuestro equipo, el quebranto queda en casa y es más profundo. Por lo tanto hay que tratarla con mimo. Eso no significa estar mirando.

No esperen, no es algo que vendrá, ya está aquí. Invito a los colegas de recursos humanos y también a aquellos que tienen que liderar equipos a que se preparen, que lean, se formen, experimenten y aprendan todo lo que puedan sobre gamificación. Es un mundo apasionante y creativo, con el que aportarán valor a sus organizaciones y a las personas.

El tiempo es turbulento y las corrientes soplan fuerte, es necesario moverse, si no lo hacen, su entorno lo hará por ellos.

Año Nuevo, Oca o Ajedrez, Azar o Estrategia.

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Termina el año, es hora de hacer balance. Mucho trabajo, un año duro, diversos logros conseguidos… Pero, ¿De qué sirve mirar atrás, si no es más que pasado?. Ya no podemos cambiar nada. Si, hoy puede ser un buen momento para estar orgulloso de los éxitos alcanzados, y por otro lado de aprender de las dificultades. Pero, el pasado no es más que pasado, la verdad nos viene por delante.

La partida 2013 ha terminado. Ahora tenemos ante nosotros un tablero nuevo, tenemos que vivir, es obligatorio participar. La pregunta es ¿Qué tipo de juego tenemos ante nosotros? Si nos limitamos a hacer balance, haciendo memoria, mirando hacia atrás, todo lo que venga delante será una sorpresa. El próximo año será para nosotros un juego de azar, como La Oca, en el que todo lo que ocurra dependerá  de cómo caigan los dados del  destino. Nos tocará luchar contra imprevistos y estaremos a merced de la suerte.

Por otra parte, si definimos nuestras metas, y aprendemos de lo vivido, nos daremos cuenta, de que  podemos cambiar el juego y transformar el tablero de la Oca en Ajedrez,  de juego de azar en juego de estrategia.

Ante el azar cuando perdemos, sólo queda esperar que en la próxima
tirada la suerte nos sea favorable. La experiencia en el juego no mejora las posibilidades de ganar en el futuro.

Por el contrario, en el juego de estrategia, la clave no es la suerte, sino la propia habilidad e inteligencia. Dependemos tanto de los movimientos del contrario, como de nuestras propias acciones, perder es una oportunidad para aprender, para conocer mejor el juego y probar nuevas alternativas. Cuanto más jugamos, más posibilidades de éxito tenemos, aprender de la experiencia nos favorece.

¿Qué podemos hacer para transformar calendario del año que viene de un tablero de azar en un juego de estrategia? Propongo 5 sencillos pasos:

  1. Tener metas claras, objetivos, debemos saber qué queremos conseguir, que es para nosotros ganar. ¿Qué deberemos haber conseguido en esta misma fecha del año que viene? Así tendremos los extremos de nuestro tablero. Hoy la casilla de salida, y nuestro objetivo, la casilla de llegada.
  2. Anotar lo que ya conocemos seguro que ocurrirá. Si, el futuro es incierto pero, no tanto, todos los años hay cosas que se repiten: la noche, el día, ciclos fiscales, mensualidades, vacaciones. Por otro lado tenemos eventos y actividades ya programadas, festividades, eventos, bodas, ferias,… Nuestro tablero del futuro no está en blanco, coge el calendario y toma nota de lo que ya sabes.
  3. Anotar lo que es altamente probable que ocurra. En este caso es bueno, mirar al pasado para obtener datos que nos ayuden a conocer el futuro. Tenemos elementos del pasado que nos sirven para predecir el futuro, si analizamos, veremos que existen indicios que nos permiten deducir que nos espera. Por un lado, podemos conocer las probabilidades de error, o de ocurrencia de imprevistos. Por ejemplo, a qué hora es más probable que me interrumpa una llamada o una visita, o qué épocas del año suelen tener más carga de trabajo. Seguiremos coloreando nuestro el tablero con estos eventos probables.
  4. Buscar los efectos halo. Todo evento seguro puede tener una influencia en el tiempo anterior y posterior.  Por ejemplo, si tengo una boda en la última semana de Mayo, muy probablemente las semanas de antes estaremos más ocupados de lo normal por tener que comprar un regalo, buscar alojamiento, ir al peluquero, etc… y tras la boda, sería conveniente dejar unos días antes de afrontar una negociación importante, pues el cansancio y la resaca podría jugar en nuestra contra. El siguiente  paso sería localizar en el tablero del año que viene que puede haber antes y después de las casillas que ya tenemos marcadas.
  5. Planificar nuestras jugadas. Ahora, hemos de descubrir el tiempo que nos queda para maniobrar. Hasta ahora hemos marcado en el tablero, muchos eventos que en la mayoría de los casos no dependen de nosotros, las tiradas de otros jugadores. En algún caso, podrán ser una oportunidad para alcanzar nuestros objetivos y en otros supondrán un freno. Nos ayudarán o no pero no es algo que podamos o queramos cambiar. Una vez tenemos esto claro, hemos de encontrar cual es el tiempo que de verdad nos queda, ahora nos toca jugar. Deberemos ver cuánto tiempo tenemos, y qué deberemos hacer para aprovechar al máximo la tirada, qué deberíamos hacer en estos momentos para tener la mayor probabilidad de lograr nuestro objetivo. Nuestro éxito personal.

De este modo el año que viene ya no será un tablero establecido, lineal e inevitable, como la Oca, a merced del dado, ahora tenemos ante nosotros las previsibles jugadas del adversario pero en el que tenemos también espacio para decidir nuestras propias jugadas, tenemos la oportunidad de darle la vuelta a la partida por nuestros propios medios.

Es fin de año, es el momento decidir, esperar a que el destino arroje los dados o definir nuestras metas, planificar y cambiar el tablero, para convertir el futuro en un juego de estrategia y tomar las riendas de nuestro propio destino. Tu eliges.

El activo más importante – Soneto

Hola de nuevo, pensando en las fechas, pensando en las cenas, en los discursos, en los mensajes, me atrevo a ofrecemos un soneto, para recordar los comentarios de texto de las clases de literatura. Un estímulo del que me gustaría escuchar vuestro parecer:

El activo más importante

Pienso en un buen discurso rimbombante,
y busco palabras con mucho tiento,
vocablos vacuos, compuestos de viento,
para mis empleados, de su gerente

Les llamo personas, que es más prudente,
así tragan mejor todo este cuento.
Por eso digo, en cada momento,
que son el activo más importante

Hablar por hablar,  eso es lo que vende.
Decir cosas buenas no compromete
a hacer nunca nada, a nadie ofende.

Si, es lo que tiene ser dirigente:
yo hago mi magia y tengo duende,
si los activos bajan, suelto gente.

[Nota de Prensa] Nuevo Libro: Gamificación en la Empresa.

3Dlado¿Qué nos enseñan los videojuegos sobre gestión de empresas?

Acaba de publicarse Gamificación en la Empresa, un libro para explicar a los directivos y profesionales qué es y cómo aplicar la gamificación internamente en la organización. Escrito por Juan J. F. Valera Mariscal y prologado por José Carlos Cortizo Pérez, cofundador de BrainSINS y del Gamification Word Congress.

La aplicación de las enseñanzas de los videojuegos a entornos no lúdicos, gamificación, es probablemente la tendencia más impactante y potente que tendremos en gestión de empresa en 2014.

Como ya predijo en su informe de 2011 la prestigiosa consultora Gartner, en 2014 el 70% de las empresas del Global 2000 tendrán alguna aplicación orientada a gamificación. Actualmente, gran parte de empresas del exclusivo ranking de Fortune 500 están usando videojuegos y gamificación para entrenar e implicar a sus empleados: Google, Microsoft, Cisco, Deloitte, Sun Microsystems, IBM, L’Oreal,…

Con este libro, el autor, Juan Valera Mariscal, experto en gamificación, liderazgo y psicología, se adelanta a la avalancha aportando una guía de ayuda para que los directivos y profesionales comprendan qué es y cómo se usa la gamificación en la empresa. Pero su aportación va aún más allá,  en esta obra, nos indica cuales son los principios fundamentales de la gamificación y su profunda relación con la ciencia de la psicología del comportamiento humano.

Como él mismo menciona, el trabajo deberá estar diseñado teniendo como centro al ser humano. Y eso es, en el fondo, la gamificación, diseño centrado en la persona, en el jugador.

Los videojuegos nos están dando una gran lección en cuanto a cómo motivar y crear vinculación en las personas. En la actualidad, hay más de 1200 millones de usuarios de videojuegos en el mundo y la cifra va en aumento. Diversos estudios han demostrado que los videojuegos mejoran:

  • la calidad y rapidez en la toma de decisiones
  • La rapidez de pensamiento y memoria más aguda
  • La coordinación mano-ojo
  • La creatividad y aprendizaje

Gamificación en la empresa, es el primer libro en español especializado en gamificación interna, es decir, en su uso dentro de la organización, de cara a estimular el compromiso de los profesionales con su empresa, con su proyecto y con sus metas. Una forma de enriquecer experiencia del profesional haciéndola más atractiva y divertida.

Un libro gamificado en el que además de leer, interactúa con tu Smartphone y se da acceso a videos, redes sociales, aplicaciones,… una experiencia distinta.

Cambiemos el modo de ver el trabajo y mejoremos la forma ver la vida.

Datos:

Gamificación en la Empresa .

Editorial Círculo Rojo

Autor: Juan J.F. Valera Mariscal

Prólogo: José Carlos Cortizo Pérez

Ya disponible en formato libro y ebook en Amazon.com y pronto en librerías y otros canales de distribución.

Amazon: http://cort.as/6wso

Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Hace unos días recibí de mi colega Wilson Alejandro Garzón, Gerente de la empresa Escuela de Servicio en Medellín (Colombia), una gráfica que resumía los resultados de un estudio dirigido por él donde analizaba diferentes factores que afectaban a la productividad en unas empresas textiles.

Dicha gráfica me llamó la atención por que vuelve a poner de relieve una vez más (Como cada vez que se hace un estudio al respecto) la importancia del factor liderazgo en relación con la productividad. Su estudio mostraba como la diferencia entre una empresa con un liderazgo deficiente y un mal clima laboral se manifestaba en un 45% menos de capacidad de producción.

Un 45% es muchísimo más de lo que pueda costar un programa de desarrollo directivo medio. Sin embargo, aún muchos directivos piensan que es preferible comprar nuevo software, nuevas máquinas o cambiar gente.

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“Los análisis nos mostraron que era el estilo de liderazgo directivo y no la estructura de procesos lo que mantenía baja la productividad. Cada vez que el gerente iba a la planta la productividad se alteraba negativamente de forma significativa.” Estudio de Wilson Alejandro Garzón M. – Medellín (Colombia).

Aún vemos multitud de profesionales con responsabilidad en la gestión que se refieren a las habilidades directivas como algo intangible, imponderable y en muchos casos prescindible. ¿No será que los prescindibles son ellos?
¿Qué más pruebas se necesitan de la rentabilidad del entrenamiento directivo? ¿Qué les impide apostar por una buena gestión del talento directivo?

Sé que, por otro lado, hay muchas empresas que son conscientes de esto y hace años están comprometidas en el desarrollo de las personas de su organización. Incluso en estos momentos, soy testigo, que dadas las circunstancias y el especial esfuerzo que hay que hacer, ese compromiso ha aumentado.

Sin embargo, ¿Que pasa con las otras empresas? Aquellas cuyos directivos, o lo que es aún peor, sus dueños, piensan que ya lo saben todo, que ya están preparados para todo. Como mucho, “gestionan” el presupuesto de formación basándose en las bonificaciones que pueden obtener de la fundación tripartita, y lo utilizan para que se formen los demás y en lo de siempre. Es como si tuvieran grabado en su cerebro una tontería del tipo: “Los jefes no tenemos que ir a la escuela”

Un 45%, dejo este dato, uno más, para la reflexión de aquellos que quieran reflexionar.

Gamificación y cultura organizacional

bibilioteca“La cultura es un sistema de referencias. Si bien, como todas las definiciones, deja algo fuera.”

Pierre Vilar

Edgar  Schein puede ser considerado como el pionero en el estudio de la cultura organizacional, la define:   ““Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió  o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)”

Schein determina que la cultura está compuesta por tres niveles:

  1. Supuestos Básicos (inconscientes)
  2. Valores expuestos
  3. Artefactos visibles

3nivelesculturaschein

La gamificación como modelo de diseño de contextos, procesos y experiencias es, en el fondo, una manifestación de una determinada cultura organizacional que se muestra en unos elementos conscientes y perceptibles que serían los elementos y dinámicas de juego, pero tras los que subyacen unos valores y unos supuestos básicos que asumen que el ser humano tiene una tendencia natural, propiciada por el juego, a desarrollarse, a aprender, a competir (contra o con otros y contra o consigo mismo) y a alcanzar resultados positivos para el mismo y para su comunidad.

Adoptar la gamificación con éxito en una organización implica tener en cuenta, y en su caso revisar,  su cultura organizacional puesto que afecta a las premisas básicas de la misma y al modo en que sus miembros pensarán, percibirán y sentirán los problemas.

Motivación: el neumático de la gestión.

Muchas veces en los seminarios y talleres de directivos, cuando pregunto sobre cuales son los elementos un proceso de gestión, suelen aparecer diversos componentes o fases. Hay muchos esquemas y modelos, pero como resumen podríamos contar con estos:

  1. Análisis /Objetivo
  2. Planificación
  3. Organización
  4. Control o verificación.

Como veis tiene sentido desde un punto de vista racional. Son pasos útiles para ordenar nuestro modo de pensar al gestionar.

Hace años hablábamos de esto mi amigo y colega José Luis Bulnes y dándole vueltas hice un dibujo que resultó algo parecido a esto.

gestion4pasos

José Luis me dijo que como rueda, no estaba mal, aunque me había quedado un poco cuadrada.

Y tenía razón, cuando pensamos en gestión solemos hacer las ruedas cuadradas o (pentagonales, o hexagonales depende de las fases) en cualquier caso, son difíciles de hacer girar. Nos dimos cuenta de que hacía falta un neumático, algo que les diera más redondez  que las permitirá rodar con más facilidad.

Llegamos a la conclusión de que éste componente estaba era el factor humano. En algunos modelo, lo hemos visto incluido como elemento en una de las fases, pero consideramos que como buen neumático debería cubrir toda la rueda. Afecta a todas las otras fases por lo tanto y amortigua los golpes de hacer girar las esquinas formadas por los vértices agudos.

 RuedagestionMotivacion 400

En los vehículos que usamos habitualmente, tenemos que tener cuidado de mantener la presión justa de nuestros neumáticos. Si no es así, corremos el riesgo de un accidente, de una deficiente adherencia o en el menos grave de los casos, de gastar más combustible del necesario.

Del mismo modo, en el caso de la gestión, es fundamental, que los gestores sean expertos en motivación. Antes de actuar, tenemos que verificar el adecuado nivel de inflado de la motivación de las personas que participan o están implicadas en los procesos o áreas gestionadas, tendremos menor posibilidad de accidentes y seguramente llegaremos al destino con un menor consumo de energía, lo cual es más sostenible.

 

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