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por @ValeraMariscal

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Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Hace unos días recibí de mi colega Wilson Alejandro Garzón, Gerente de la empresa Escuela de Servicio en Medellín (Colombia), una gráfica que resumía los resultados de un estudio dirigido por él donde analizaba diferentes factores que afectaban a la productividad en unas empresas textiles.

Dicha gráfica me llamó la atención por que vuelve a poner de relieve una vez más (Como cada vez que se hace un estudio al respecto) la importancia del factor liderazgo en relación con la productividad. Su estudio mostraba como la diferencia entre una empresa con un liderazgo deficiente y un mal clima laboral se manifestaba en un 45% menos de capacidad de producción.

Un 45% es muchísimo más de lo que pueda costar un programa de desarrollo directivo medio. Sin embargo, aún muchos directivos piensan que es preferible comprar nuevo software, nuevas máquinas o cambiar gente.

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“Los análisis nos mostraron que era el estilo de liderazgo directivo y no la estructura de procesos lo que mantenía baja la productividad. Cada vez que el gerente iba a la planta la productividad se alteraba negativamente de forma significativa.” Estudio de Wilson Alejandro Garzón M. – Medellín (Colombia).

Aún vemos multitud de profesionales con responsabilidad en la gestión que se refieren a las habilidades directivas como algo intangible, imponderable y en muchos casos prescindible. ¿No será que los prescindibles son ellos?
¿Qué más pruebas se necesitan de la rentabilidad del entrenamiento directivo? ¿Qué les impide apostar por una buena gestión del talento directivo?

Sé que, por otro lado, hay muchas empresas que son conscientes de esto y hace años están comprometidas en el desarrollo de las personas de su organización. Incluso en estos momentos, soy testigo, que dadas las circunstancias y el especial esfuerzo que hay que hacer, ese compromiso ha aumentado.

Sin embargo, ¿Que pasa con las otras empresas? Aquellas cuyos directivos, o lo que es aún peor, sus dueños, piensan que ya lo saben todo, que ya están preparados para todo. Como mucho, “gestionan” el presupuesto de formación basándose en las bonificaciones que pueden obtener de la fundación tripartita, y lo utilizan para que se formen los demás y en lo de siempre. Es como si tuvieran grabado en su cerebro una tontería del tipo: “Los jefes no tenemos que ir a la escuela”

Un 45%, dejo este dato, uno más, para la reflexión de aquellos que quieran reflexionar.

Motivación: el neumático de la gestión.

Muchas veces en los seminarios y talleres de directivos, cuando pregunto sobre cuales son los elementos un proceso de gestión, suelen aparecer diversos componentes o fases. Hay muchos esquemas y modelos, pero como resumen podríamos contar con estos:

  1. Análisis /Objetivo
  2. Planificación
  3. Organización
  4. Control o verificación.

Como veis tiene sentido desde un punto de vista racional. Son pasos útiles para ordenar nuestro modo de pensar al gestionar.

Hace años hablábamos de esto mi amigo y colega José Luis Bulnes y dándole vueltas hice un dibujo que resultó algo parecido a esto.

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José Luis me dijo que como rueda, no estaba mal, aunque me había quedado un poco cuadrada.

Y tenía razón, cuando pensamos en gestión solemos hacer las ruedas cuadradas o (pentagonales, o hexagonales depende de las fases) en cualquier caso, son difíciles de hacer girar. Nos dimos cuenta de que hacía falta un neumático, algo que les diera más redondez  que las permitirá rodar con más facilidad.

Llegamos a la conclusión de que éste componente estaba era el factor humano. En algunos modelo, lo hemos visto incluido como elemento en una de las fases, pero consideramos que como buen neumático debería cubrir toda la rueda. Afecta a todas las otras fases por lo tanto y amortigua los golpes de hacer girar las esquinas formadas por los vértices agudos.

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En los vehículos que usamos habitualmente, tenemos que tener cuidado de mantener la presión justa de nuestros neumáticos. Si no es así, corremos el riesgo de un accidente, de una deficiente adherencia o en el menos grave de los casos, de gastar más combustible del necesario.

Del mismo modo, en el caso de la gestión, es fundamental, que los gestores sean expertos en motivación. Antes de actuar, tenemos que verificar el adecuado nivel de inflado de la motivación de las personas que participan o están implicadas en los procesos o áreas gestionadas, tendremos menor posibilidad de accidentes y seguramente llegaremos al destino con un menor consumo de energía, lo cual es más sostenible.

 

Game-leader, Liderazgo clave en Gamificación Interna

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 “Muéstreme a una persona que sabe perder, y yo le mostraré que el gran perdedor es usted”

Vincent Lombardi

 

Cada vez se habla más sobre la gamificación (gamification) como una solución para motivar a las personas con diversos objetivos: cambio social, marketing, hábitos saludables, recursos humanos, …

Como es habitual, la gran difusión hace hincapié en los elementos más vistosos: estética y tecnología; lo que podríamos llamar aspectos escénicos. Sin embargo, sobre todo cuando hablamos de gamificación de procesos internos, es decir, aquellos que se dan dentro de las organizaciones, se suelen olvidar los aspectos humanos.

Desde el punto de vista de las personas es importante tener en cuenta a los participantes directos del diseño de la gamificación, como ya apunté en otro post anterior. Esto es fundamental en gamificación de procesos que atañen a la gestión de personas en la organización: proceso comercial, innovación, recursos humanos, gestión del cambio,…

Pero existen otros participantes indirectos que muchas veces se pasan por alto y que tienen gran importancia para que el proyecto tenga éxito. Me refiero a los gerentes, jefes de equipo, supervisores o directores en general. El tipo de liderazgo que ejerzan podrá potenciar o desactivar los efectos beneficiosos de un contexto gamificado.

De nada sirve un estupendo sistema de gamificación si los directivos implicados no utilizan el estilo de liderazgo adecuado.

componentes

Y ¿qué estilo debe utilizar un directivo para adecuarse a un modelo gamificado de gestión? Pues no es difícil deducir, basta con analizar algunas características clave de los videojuegos para darnos cuenta de que el tipo de líderes que se busca coincide en muchos aspectos con el modelo de líder positivo que deberían tener en las organizaciones de éxito:

 

Elementos de Videojuegos Características del líder Positivo / Game-leader
Voluntariedad

Persuasión: Conoce a su equipo y sus aspiraciones y es capaz de implicarlo, de mover voluntades más que de imponer.

Metas Claras

Objetivos claros: tiene un fin en la mente y lo transmite correctamente al equipo.

Reglas Concretas

Coherencia: adopta normas claras y justas que todos comprenden y aceptan

Recompensas

Reconoce el esfuerzo: sabe como administrar el reconocimiento a los logros y al esfuerzo.

Retos

Desafía: plantea retos para desarrollar, estimula para sacar de la zona de confort y así evitar el estancamiento y hacer crecer profesionalmente

Retroalimentación

Orienta: sabe ofrecer feedback de forma profesional y adecuada, aborda los hechos y respeta a la persona.

Estética

Cuida  las formas: Es cuidadoso con su propio ejemplo, gestiona la comunicación no verbal, los espacios y los tiempos. Fomenta a una cultura organizacional fuerte.

Reintentos

Motiva: apoya ante las dificultades, anima, invita a la acción. Sabe que cada intento es una oportunidad de aprendizaje y de mejora. Se fija en los avances más que en los errores.

Narrativa

Visión: Tiene clara la visión que da sentido a la tarea y al esfuerzo. La transmite y recuerda con frecuencia.

Niveles

Desarrolla: Adapta dificultad de tarea a la habilidad (Fluir: Canal de experiencia óptima), estimula. Delega con un proceso planificado y adaptado.

Esto es muy serio, aunque provenga del juego. No se trata olvidar las dificultades ni los esfuerzos, sino de darles sentido y valor. Esa es la misión del líder y ese el fin de un diseño de gamificación adecuado. Esto es lo que empujará al equipo de forma positiva hacia el trabajo.

En gamificación interna el líder es clave para generar una experiencia de trabajo atractiva: que motive, promueva el aprendizaje y el logro de objetivos.

Es muy importante verificar y desarrollar las habilidades de liderazgo si queremos que una organización tenga éxito. Más aún si pretendemos usar la gamificación como vía para conseguir cambios en procesos internos. ¿Cuál es su nivel en estas habilidades y competencias? ¿Sabemos si nuestros directivos están preparados? La evaluación y formación en liderazgo, coaching, técnicas de feedback, comunicación,… y otras habilidades directivas son claves para lograrlo.

A ver si, al menos esta vez comenzamos por las personas y concluimos en la tecnología.

Juego

Para terminar, te propongo un juego a ver que has entendido de este artículo, haz click en PLAY abajo:

Autoeficacia, gamificación y liderazgo

 

 No es porque las cosas son difíciles que no nos atrevemos. Más bien las hacemos difíciles cuando no nos atrevemos. (Séneca)

 

La autoeficacia es otra aportación estudiada desde la psicología que es interesante a la hora de diseñar gamificación y sobre todo cuando ésta es aplicada a la empresa.

El concepto de autoeficacia, propuesto por Albert Bandura, es un concepto bien conocido por los psicólogos y ha generado multitud de investigación. Sin embargo,  parece ser que no ha sido aún bien comprendido por los que deberían entender sus repercusiones prácticas, sobre todo por los padres, educadores y los responsables de gestionar personas.

El concepto de autoeficacia hace referencia a la percepción de las capacidades que uno tiene. La autoeficacia se centra en la creencia de tener capacidades y habilidades necesarias para logra tener éxito.

Bandura (1986) hipotetizó que la autoeficacia afecta la elección de las actividades, el esfuerzo que se requiere para realizarlas, y la persistencia del individuo para su ejecución.

De un modo sencillo, se puede decir que según mi nivel de autoeficacia decidiré si emprendo una actividad o no.  Pero además, si me veo capaz, haré el esfuerzo para realizarla con mayor intensidad que si no me veo con posibilidades de lograrlo. Finalmente, si mis creencias sobre mis propias capacidades para triunfar son altas, persistiré y estaré mas motivado a intentarlo a pesar de algunos fracasos iniciales.

De acuerdo con Bandura, la manera en que la gente interpreta los resultados de sus acciones proporciona información sobre  ellos mismos, así como de sus creencias personales y sobre su interacción con el ambiente y  a su vez proporcionan información acerca de su desempeño posterior. Es decir niveles altos de autoeficacia pronostican un mejor desempeño futuro.

Pero ¿De dónde surgen estas creencias acerca nuestra autoeficacia? Bandura propone que son el producto de la interacción de cuatro fuentes principales:

  1. Las experiencias anteriores, son la fuente principal, fundamentalmente nuestros éxitos o fracasos en situaciones y actividades similares, nos darán información sobre nuestra propia eficacia en posteriores ocasiones.Si he fracasado anteriormente mi nivel de autoeficacia en esa actividad y ese contexto será baja, por lo tanto habrá pocas posibilidades de que realice esa actividad por iniciativa propia,  de que llegado el caso realice el esfuerzo necesario y finalmente de que persista en caso de fracaso. Por el contrario los resultados serán los opuestos si mis experiencias previas son de éxito. Uno de los principales aprendizajes de los videojuegos es que estos se diseñan de modo tal que las probabilidades de éxito sean altas al principio, por ello, además de tener un baja dificultad, los primeros niveles suelen dar muchas pistas sobre cómo superar el reto correctamente.
  2. Las experiencias vicarias. Además de la propia experiencia, también nos influye en nuestro nivel de autoeficacia,  la información que procede de ver el éxito o fracaso en modelos de referencia. Si veo a alguien que tiene éxito o fracaso en esta actividad afectará a mi propia sensación de autoeficacia. Siempre que la persona que observo la perciba como comparable conmigo. Esta información no es tan potente como la propia experiencia propia, pero cuando ésta es escasa o poco relevante, puede ser una importante fuente de información sobre mis propias capacidades. Por ejemplo, si nunca he montado en bicicleta pero veo que un grupo similar a mi aprende con facilidad, me veré con más posibilidades de aprender a hacerlo.
  3. La persuasión verbal, el hecho de que personas a quien nosotros percibamos como fiables y dignas de confianza, nos informen sobre nuestras capacidades es una fuente importante de autoeficacia cuando no disponemos de otras referencias o cuando estas necesitan ser contrastadas. Es bueno para aumentar nuestro nivel de autoeficacia cuando tu maestro, tu padre o tu jefe, te dice: “tu puedes” “Eres capaz”. Sin embargo, es una fuente poco estable, ya que si la experiencia es de fracaso, nos sentiremos frustrados y finalmente nuestro nivel de autoeficacia descenderá. Por ello, las personas que educan o lideran personas deberán tener la precaución de animar y ofrecer información sobre las capacidades al mismo tiempo que exponen a la persona a tareas en las que verdaderamente tengan posibilidades de éxito. En gamificación estaríamos hablando de los niveles de entrada (onboarding)
  4. Los estados fisiológicos. Una tercer fuente de información sobre la autoeficacia son las propias reacciones fisiológicas que se experimenta cuando se ven enfrentados a la ejecución de determinadas tareas. Los estados tales como la ansiedad, el estrés, la fatiga, etc., ejercen  influencia sobre lo que pensamos, sensaciones de ahogo, aumento del latido cardiaco, sudar, etc., se asocian con un desempeño pobre, o una percepción de incompetencia o de posible fracaso. Por el contrario, la sensación de euforia puede alterar positivamente esta información sobre la autoeficacia. En este caso los videojuegos utilizan recursos emocionales para inducir cambios en reacciones fisiológicas: musicas, escenarios, mensajes,… Sobre todo por que estos juegos se suelen percibir como entornos seguros y cómodos lo que reduce la posibilidad de notar alteraciones fisiológicas no deseables.

Si cuidamos estas fuentes de autoeficacia, tendremos más posibilidades de iniciar las actividades,  con más energía y con más motivación y más persistencia. Estas características: iniciativa, energía y motivación, son las que muchos padres, profesores y directivos están deseando encontrar en sus hijos, alumnos o colaboradores, pero ¿cuánto se preocupan de influir ellos en las fuentes de las mismas?, ¿Qué hacen para aumentar el nivel de autoeficacia de estas personas?

Lo que nos propone la gamificación es que aprendamos de los videojuegos, diseñemos las actividades de entrada de modo que los jugadores practiquen, aprendan y al mismo tiempo ganen confianza en si mismos. De este modo pasarán fácilmente los primeros niveles y llegarán a los niveles siguientes con una sensación alta de autoeficacia por propia experiencia. Pero además tendrán información del éxito de personas de referencia como en las clasificaciones. Complementariamente, desde el inicio apoyan los éxitos con información positiva, persuasión verbal. Y todo en un entorno confortable y controlado, evitando ansiedad y estrés innecesario.

Con esto, conseguiremos aumentar los niveles de autoeficacia de los jugadores. Es decir, estarán animados, motivados y con confianza y resistencia a la frustración.

Sin embargo, en la realidad,  cuando vemos a las personas que más podrían afectar en un principio a nuestros niveles de autoeficacia, lo normal es que encontremos escenas tan profesionales como esta:

“Oye tu, mira a ver que puedes hacer con esto y a ver si esta vez pones atención y tienes cuidadito de no fastidiarla, no vayas a hacer lo mismo que el inútil de tu colega Andrés, que casi nos arruina y por poco se mata.“

 ¡Así, animando! ¿Qué pensáis seguimos aprendiendo de la realidad o lo hacemos de los juegos? .

Gamificación, psicología y maleta con ruedas.

  Read the English version

 

 

 

Según Gabe Zicherman, uno de los expertos más influyentes en la actualidad en gamificación y coautor del libro: Gamification by Desing, la gamificación es un 75 % psicología y un 25 % tecnología.

En tecnología podemos incluir, la programación, el diseño, la redacción, etc. Pero, ¿qué es lo que puede aportar la psicología a la gamificación? Pues en mi opinión mucho y variado, sobre todo si hacemos referencia a la psicología más experimental y científica que se desarrolló a lo largo del siglo XX.

Los primeros intentos por hacer de la psicología una ciencia experimental objetiva que le permitieran alejarse un tanto de su tradición más especulativa llevaron a estos psicólogos a centrarse en el comportamiento observable y para ello partieron de lo más simple: el reflejo, estimulo-respuesta. Desde éste enfoque, la mente se convierte en una cámara oscura, una caja misteriosa e impenetrable, pero que es posible conocer en función de cómo le afectan los elementos externos (estímulos) y observando qué resultados aparecen en el comportamiento (respuestas). Nacen los primeros experimentos, con animales, los célebres perros de Paulov y su condicionamiento clásico. Y a  partir de aquí, disciplinas como el conductismo o la psicología del aprendizaje fueron creciendo y haciéndose más complejas.

Se observó que además se podrían asociar conductas a refuerzos y que un adecuado diseño de la administración de éstos puede llevar a un potente programa de modificación de conducta. Miles y miles de experimentos en las facultades de psicología más prestigiosas de cada momento fueron añadiendo y depurando el conocimiento sobre esta psicología de la conducta.

Pero la evolución fue a más y se criticó el modelo de la cámara oscura así que comenzaron a aparecer psicólogos que vieron necesario entrar en esa caja negra, sin alejarse mucho del conductismo, dijeron: el pensamiento es una conducta y continuaron con el modelo experimental dentro de lo que se llamó la psicología cognitiva. Gracias a esta nueva corriente, aprendimos cómo mis expectativas, por ejemplo, influyen en mí decisión de participar en un juego, en aceptar un reto o relacionarme con una persona. Aparecen conceptos como: autoeficacia, modelado, autoestima,… aspectos que son fundamentales tener en cuenta para comprender por qué las personas juegan y en general por qué actúan y por lo tanto, para diseñar cualquier programa que pretenda influir sobre el comportamiento de las personas de cara por ejemplo a entrenarle o motivarle.

Pero la psicología seguía muchos caminos y aparecieron también los psicólogos humanistas de la motivación a buscando el porqué las personas se ven movidas hacia la acción, por qué actúan, los estudios de Maslow, Herzberg, son ya unos clásicos patrimonio casi de la cultura general. E igualmente ellos han dejado discípulos que siguen trabando por conocer las particularidades de la motivación humana.

Más recientemente aparecieron estudios sobre la psicología de los estados positivos, para qué intenta investigar qué hace que las personas nos sintamos bien: ¿Por qué la gente es feliz? ¿Qué hace la gente se sienta bien? Una persona puede trabajar por un motivo, pero además de eso hay algo que provoca que en las mismas circunstancias uno se sienta mejor que otro. Y eso hace que esta persona busque y se mantenga más en esa situación.

Aparecen así los estudios de Seligman , sobre el optimismo y sobre todo las investigaciones y conclusiones de Mihaly Csikszentmihalyi que llevaron a su teoría del fluir, una verdadera teoría de la felicidad que curiosamente, casa a la perfección con las experiencias de juego en cualquier versión y cultura. El fluir que también se llamó, La Experiencia Óptima corresponde asombrosamente con las experiencias que viven los jugadores de videojuegos y lo mejor es que podemos diseñar casi cualquier actividad humana de modo que podamos lograrla como lo hacemos en el juego.

La psicología nos aporta en sus conclusiones  gran cantidad de conceptos, experimentos, datos, estadísticas, etc, para comprender que hace que la gamificación funcione e incluso que puede hacer que funcione mejor. Pero lo más apasionante de esta unión de juego+psicología es la sencillez que aporta, nos podemos acercar más a la motivación y mejora de personas desde el modelo más comprensible de las dinámicas y mecánicas de juego: hablaremos de puntos, medallas, niveles, retos en lugar de hablar de reflejos, motivos, refuerzos, feedback, complejidad, competencias, expectativas,  … lo que facilita la comprensión y la expansión del diseño gamificado, que también podríamos llamar “psicologizado”, pero suena más amable, hablar de juego.

Por otro lado, lo más apasionante es que a su vez, la gamificación es per se un diseño experimental, es decir, un entorno controlado en el que podremos analizar objetivamente variables de los sujetos. Esto permitirá seguir aportando investigación y contrastando teorías que probablemente darán origen a muchas nuevas. Con la gamificación estaremos sacando el laboratorio al mundo. Y esto repercutirá en mejoras sobre el propio conocimiento y beneficios para el ser humano.

Os invito a conocer más sobre psicología y más sobre juego y ya veréis lo pronto que sabréis más sobre gamificación y sobre nosotros mismos como seres humanos.

Juntar psicología y juego para mi es algo innovador y al mismo tiempo simple algo así como el invento de la maleta con ruedas. Tanto las maletas, como la rueda, existían de antemano, pero la revolución ocurrió cuando ambos conceptos se juntaron.  Ahora ¿Quién puede prescindir de ellas para llevar el equipaje?

 

Director de Formación ¿Maître o Nutricionista?

Estudiar sin pensar es tan inútil como pensar sin estudiar

Confucio (551 a.C. – 478 a.C.), filósofo chino

 

 

 

 

Hace años que llevo viendo diferentes modelos de gestionar la formación en las empresas. Están las que gestionan bajo demanda, por intuición, reflejo o imitación , por ciclos periódicos,…

Pero quizá dos de las más extendidas serían las que podríamos denominar tipo maître o tipo Nutricionista:

Maître

En este tipo de gestión,  desde la dirección de formación diseñan una oferta  según ciertos criterios, la difunden internamente y dejan que libremente las personas se apunten al que les interese o vean más atractivo. Desde este modelo, se ofrece a las personas la posibilidad de elegir entre una gran oferta formativa, al modo de una gran carta de restaurante.

La persona elige: unos en función de gustos, otros de objetivos y otros según quién se apunta. Se le da la oportunidad de ser responsable de su propio desarrollo, poniéndole ante si la posibilidad de elegir lo que considere más adecuado dentro de la preselección establecida por la empresa.

En este caso, el modelo me recuerda a un restaurante donde el maître ofrece la carta para que el comensal elija los platos que mejor le vengan según su gusto y dieta.

El sistema da libertad y su calidad depende de la preselección que hagan de la carta el chef, el maître o el responsable del restaurante.

A mi modo de ver, este modelo delega la responsabilidad final del desarrollo en la madurez de los participantes ¿Es consciente éste de lo que necesita? ¿Realmente está comprometido en su desarrollo o ve la formación como un trámite?

Nutricionista

Por otro lado, veo procedimientos de formación que me recuerdan más bien a la visita a un endocrino, o un nutricionista, que te hace análisis, te pesa, te pregunta y en función de estas pruebas, te hace un menú personalizado, el cual, es conveniente que sigas, sean o no los platos que más te gusten.

En este modelo, la gestión de la formación se realiza tras un análisis que da como resultado unos indicadores (resultados, competencias, nº de conflictos, tiempo,…) Si estos indicadores no son los deseables para la organización, y están en alguna medida vinculados a la formación, se definen como necesidades formativas.

Desde la dirección de formación, se establecen unos planes de formación destinados a compensar esas carencias o nivelar los indicadores. Las acciones formativas serán diseñadas en función de estas necesidades. Además, estas actividades, no tienen por que tener formatos estándar ya que pueden ser necesidades y situaciones muy variadas.

Aquí la formación es necesaria por lo tanto obligatoria, aunque su evaluación es más precisa ya que no depende de los gustos de los asistentes, sino de unos indicadores que servirán para medir los efectos y que podrán ofrecer resultados más objetivos.

En este caso, creo que tiene el peligro percibirse el plan de formación cómo impuesto y no ser tan aceptado. Aunque, seguramente responde más objetivamente a necesidades reales de la empresa y de los asistentes.

¿Qué pensáis? ¿Qué modelo creéis que ofrece más valor dentro de un departamento de formación o Recursos Humanos? ¿Cuál aporta más a la organización?

(II) Feedback: eficiente.

Anterior: “(I)feedback: necesario.”

 Si no sabes donde estás, probablemente te has perdido

(Yo)

 

 

 

Imaginaos que, como en la novela “El vuelo del Fénix” termináis perdidos en medio del desierto del Sáhara. Una de las propuestas era andar en línea recta hasta encontrar un oasis o una ciudad.

El problema del desierto es que llega un momento en que nos desaparecen las referencias, es un inmenso mar de arena, y mantener la “línea recta” no es sencillo.

Por otra parte imaginemos que de los 360º elegimos uno al azar para dirigir nuestros pasos.

Imaginemos más, mágicamente, al cabo de 4 días, se nos aparece un duende del desierto. En este caso, es un simpático hombrecillo ocre, que simplemente nos puede decir si estamos o no en la dirección correcta.

Tenemos una opción de 360º o menos de acertar, muy probablemente, nos dirá que no vamos en la dirección correcta. Imaginaros el drama, tras 4 días de sufrimiento, nos informa que no es la dirección adecuada. ¿Que haríais? ¿Volver o apedrear al duende? Seguramente os darían ganas de lo segundo, pero en este desierto no hay piedras cerca.

Vemos como un sistema de feedback mal diseñado puede tener efectos devastadores.

Pues bien, muchas de las experiencias en las empresas son como este cuento. Una persona pone todo su esfuerzo, sus ilusiones, sus capacidades para desarrollar proyectos, establecer relaciones, o gestionar áreas. Muchas veces a lo largo de este camino sus referencias son escasas, menos mal que en un punto del camino, con suerte cada seis meses, encuentra un duende llamado entrevista de evaluación, que en el mejor de los casos le informa de que en algún aspecto no va por el camino adecuado. ¿Que opinará del duende? Os podéis imaginar. Ya tenéis una idea de cual puede ser una de las fuentes de la ansiedad de la vida moderna, además de hacernos caer en estilos de vida poco saludables.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

 Es fundamental que las organizaciones cuenten con un sistema de feedback 5P : Profesional, Preciso, Puntual, Planificado y Pertinente.

Profesional: Parece una evidencia, pero no lo es, si  analizamos la preparación técnica de muchos directivos y supervisores en su labor de referencia y orientación, nos daremos cuenta de que la gran mayoría actúa por pura intuición y, en muchos casos, de forma espontánea, sin método ni planificación. Incluso, en algunos casos lo plantean como algo voluntario y prescindible.

Preciso: Con datos fiables, objetivos y detallados hasta donde sea útil.

Planificado: El sistema de feedback debe responder a un plan, aquel que nos lleve al objetivo general del proyecto,

Pensado: El momento en que se va a ofrecer del feedback debe ser pensado, estructurado (entorno, tiempos, mensajes, medios) la espontaneidad está permitida solamente en la medida que nos acerca al objetivo, en caso contrario debe ser minimizada.

Puntual: En el momento adecuado. Tanto para una programación de feedback periódica como eventual, se deberán respetar los tiempos, la falta de puntualidad resta valor al feedback.

Pertinente: los comportamientos y las acciones que se retroalimentan deberán tener relación con objetivos de interés para la empresa o para el profesional. Deberán haber sido compartidos previamente y la información que se trate deberá ser relevante para el logro de los mismos.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

Por otro lado, unido a este proceso de feedback sistematizado de ámbito organizacional. El directivo deberá estar entrenado en las habilidades necesarias para administrarlo. Esto es vital ya que los responsables directos son una de las más importantes fuentes de esta información, y que es la más valorada por parte de las personas que de el dependen.

El directivo debe aprender y entrenar:

  • A comunicar metas y objetivos.
  • A definir cuál es la información relevante.
  • A diseñar sistemas y procesos de feedback, periódicos y contingentes.
  • A manejar e interpretar herramientas de evaluación objetivas.
  • A usar competencias emocionalmente inteligentes.
  • A trabajar con modelos de interacción información-acción.
  • A desarrollar sus propias habilidades de feedback cara a cara.

¿Es esto lo que observáis o más bien, un líder orientador es una rareza? Os animo a comentar vuestra experiencia e interés por el feedback.

 

*Enlace de interés: Estudio  Internacional del desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL

(I) Feedback, necesario

brújula

El camino marca una dirección. Y una dirección es mucho más que un resultado.

(Jorge Bucay)

 

 

Durante miles de años los navegantes surcaban los mares costeando, era importante no perder de vista la costa. La brújula y el sextante cambiaron las cosas a partir del siglo XV. Las grandes rutas de navegación comenzaron en esta época de la mano de los exploradores Españoles y Portugueses.

Lo que ofrecieron estos instrumentos es la posibilidad de orientación. ¡Es difícil mantener y controlar el rumbo en grandes empresas sin referencias!

Si queremos emprender grandes proyectos deberemos contar con buenas referencias de ruta. Y ello implica tanto buenos instrumentos de medición como buenas habilidades de los emprendedores para usarlas.

En cuanto a orientación, la herramienta más sencilla de que disponemos es la propia percepción, la recepción de estímulos emitidos por nuestro entorno y que nos dan la referencia del resultado de nuestras conductas.

Si doy un paso, la vista percibe como los objetos inmediatamente delante de mi se acercan, la proyección que recibimos en el fondo de la retina por la luz emitida desde ese objeto se agranda. Esto nos indica que el paso ha tenido su éxito y en efecto, hemos avanzado.

Parece simple, pero lleva su tiempo. Desde que nacemos tenemos que aprender a interpretar toda la información que recibimos. Primero aprender a distinguir figuras, luego a separar lo relevante de lo accesorio,… Un largo proceso, que además debemos de contrastar con otros medios, pues todos sabemos de las trampas que la percepción nos tiende. Por ello debemos completar nuestras observaciones con herramientas objetivas.

Así hemos ido evolucionando, hasta la Luna y más allá. Tanto las personas como los artefactos que exploran el universo necesitan constantemente tener información de referencia puntual que verifique que todo está funcionando correctamente y que cada movimiento va en el sentido adecuado.

No es fácil, se invierte mucho tiempo y esfuerzo en este aspecto, no basta con la energía y el impulso de los motores, en necesaria  una comunicación de referencia que permita definir objetivos, orientar la acción y medir resultados. Este esfuerzo recibe el nombre de feedback.

Creo que más de uno sabe de lo que hablo y sin embargo, parece que no nos damos cuenta de que en las organizaciones este sistema de feedback es igualmente importante.

No podremos llegar a emprender y desarrollar proyectos de envergadura si no disponemos de un buen diseño de los sistemas de feedback. Las personas, lo se equipos, precisamos de estas referencias no solamente físicas, sino personales (racionales y emocionales) para poder realmente actuar con precisión y probabilidad de éxito en nuestro desempeño.

Si el sistema de feedback es el adecuado su influencia afectará no solamente a los resultados  a corto sino al propio desarrollo de las competencias profesionales. Y como subproducto deseable, a la propia satisfacción en relación con la experiencia de trabajo.

Las organizaciones que quieran llegar lejos deberán revisar sus procedimientos de feedback, si no ante la más mínima tormenta tienen riesgo de perderse y no llegar jamás a puerto.

 Siguiente: “(II)Feedback: eficiente.

El juego en la evaluación del talento

En Humana Mente Posible #HMP, ya llevo algunos post tratando sobre la relación del juego con algunos aspectos del comportamiento humano en la empresa. Normalmente, estas entradas han estado relacionadas con el concepto de gamificación. Pero hay otra tendencia relacionada con el juego que está en alza, se trata de los denominados juegos serios (Serious Games).

A diferencia de la gamificación, que utiliza elementos de juego para objetivos distintos al juego, los juegos serios, si son juegos, pero el fin no es la diversión sino algo convencionalmente más “serio”: aprender, entrenar o como en este caso para la evaluación. Es decir, se sustituye el diseño de pruebas de evaluación tradicionales por un juego cuyo fin es medir una serie de variables. Quizá una de las aplicaciones más acertadas e innovadoras de los juegos serios en la empresa.

Veámoslo a través de la entrevista que realice a David Martínez  (@DavidMartinezgo ), Director de Operaciones de Grupo Actual ( @GrupoACTUAL ).

#HMP- Tengo entendido que estáis trabajando en la aplicación de los  juegos en las herramientas de evaluación ¿Que os ha movido a esta decisión?
 
DM-Realmente esta ha sido una innovación que no ha surgido desde la posibilidad sino desde la necesidad

Fuente: Actual Grupo

de diferentes empresas de conocer con la mayor precisión posible las habilidades y competencias de las personas que trabajan en su organización.

Cada vez hay más compañías que entienden que para ser más competitivos es imprescindible contar con las personas adecuadas en el puesto adecuado. Por ello, nos reclaman sistemas de evaluación cada vez más fiables, donde el foco esté en lo que la persona hace y no solamente en lo que dice que hace.

Para ello hemos desarrollado algunas herramientas de simulación donde los participantes deben poner en juego sus competencias para resolver determinados problemas.

Por eso, creamos situaciones donde podemos observar las competencias en acción, tal y como las aplicaría cada participante en su entorno laboral. Estas situaciones pueden ir desde la gestión del stock de una compañía hasta la creación de un nuevo medicamento contra una extraña enfermedad o el trasporte de mercancías por la ruta de la seda en la antigua Roma.

#HMP- ¿Que ventajas se observan sobre las herramientas tradicionales?

DM- Al tratarse de entornos de simulación podemos observar el comportamiento real de las personas en situaciones donde tenga que tomar decisiones, buscar y analizar información, etc.

Esto hace la que capacidad predictiva de estas pruebas sea mucho mayor que el alcanzado por pruebas tradicionales. Además, con este tipo de pruebas se realiza una evaluación de competencias encubierta. Es decir, el participante se enfrenta a una tarea que entiende que debe resolver correctamente, pero realmente no analizamos si sus respuestas son o no correctas sino el proceso que sigue a la largo del juego y cómo aplica sus competencias para resolver cada situación.

Otra de las ventajas más relevantes es que se evita el efecto de la deseabilidad social que encontramos en pruebas tipo test porque en este caso el participante no responde en función de su autopercepción sino que se analiza su comportamiento directamente.
 
Además, para el evaluado es mucho más interesante y retador enfrentarse a una tarea donde debe viajar a un satélite de Júpiter para explorar vida extraterrestre que enfrentarse a una prueba tipo test.

#HMP-  Como toda novedad implica un cambio. En este cambio ¿Que deberemos dejar atrás y que deberemos mantener de lo que ya existía?

DM- Realmente este tipo de pruebas vienen a complementar los sistemas de evaluación que disponemos actualmente, no tanto a sustituirlos. No creo que debamos dejar nada atrás, sino aprovechar estas nuevas herramientas para construir procesos de evaluación más fiables y predictivos.

#HMP- ¿Cual puede ser su mejor indicación de uso? ¿Qué entornos, qué evaluaciones?
 

Fuente: Actual Grupo

DM- Estas herramientas son especialmente útiles para analizar variables como las competencias que están cercanas a comportamientos observables.

Son especialmente relevantes en procesos de Assessment Center y especialmente en evaluación interna. En estos casos las decisiones que se tomen sobre un proceso de evaluación son especialmente relevantes y por ello es crítico atender a la fiabilidad de todo el proceso.

Además, hemos observado que son especialmente bien acogidas para la evaluación de puestos de nivel medio y alta dirección que se sienten más motivados por realizar pruebas de simulación en lugar de pruebas tipo test.

#HMP- ¿Como intuyes el futuro en la gamificación y la evaluación?

DM- Sin lugar a dudas, en los próximos años comenzaremos a ver cada vez más herramientas basadas en este modelo evaluativo, no sólo por su alta capacidad predictiva sino también por la clara mejora en la experiencia de evaluación.

Sin lugar, a dudas los avances tecnológicos y la incorporación de procesos de gamificación en la empresa han sido el impulso definitivo para desarrollar esta nueva generación de herramientas de evaluación.

De hecho actualmente, estamos trabajando en el diseño de una herramienta contextualizada en el renacimiento español donde evaluaremos 5 competencias críticas para la gestión de equipos y la toma de decisiones.

Lo interesante de este nuevo modelo de evaluación es que una vez que lo conoces es difícil volver a trabajar únicamente con pruebas tradicionales de evaluación.

Por ello estamos convencidos de que en los próximos años los procesos de evaluación de las empresas irán acogiendo progresivamente este nuevo modelo evaluativo.

#HMP- Yo también, David, muchas gracias.

 


 

La Gamificación en Recursos Humanos ¡Que comiencen los juegos!

Es en el juego y sólo en el juego que el niño o el adulto como individuos son capaces de ser creativos y de usar el total de su personalidad, y sólo al ser creativo el individuo se descubre a sí mismo.

Donald Winnicott

 

 

 

 

¿Qué es gamificación?

El término Gamificación procede de “Game”, juego en inglés, y de éste se construye el neologismo “Gamificatión” y es a partír de aquí que se crea el vocablo Gamificación en español. Consiste en el uso de las mecánicas de diseño de los videos-juegos en contextos diferentes al juego.

De hecho, en castellano, se puede traducir por ludificación, juguetization o jueguización que aplica las mecanicas de jugabilidad a entornos ajenos al juego.

Sin embargo la tendencia más evidente es hacia el uso del término derivado del inglés,debido su gran expansion en los últimos años. Además, tiene implícito un matiz diferenciador asociado al uso de nuevas tecnologías. En cualquier caso, siempre tendremos los sinónimos para redactar como convenga.

¿Qué aporta a Recursos Humanos?

En Recursos Humanos el potencial es enorme: desarrollo, formación, gestión del conocimiento, evaluación, colaboración, gestión de cambios, planes de acción, hábitos saludables…

El principio general está descrito en la propia definición, se trata de aplicar los mismos principio y mecánicas que se utilizan en los videojuegos, para lograr el compromiso de los empleados en diferentes proyectos.

Según escribió Jeanne Meister(1) en la revista Forbes, el creciente interés en gamificación se deriva de un deseo de incrementar el nivel de compromiso entre los empleados y, al mismo tiempo, ofrecer más visibilidad, apertura en el proceso  y un sistema de recompensas y reconocimiento en el propio puesto de trabajo.

De acuerdo con un estudio de Gartner presentado el pasado mes de abril, en 2015, más del 50% de las organizaciones que gestionan los procesos de innovación gamificarán esos dichos procesos,  y más del 70% de las organizaciones de la lista Forbes Global 2000 tendrá al menos una aplicación gamificada.

Según Brian Burke, analista de Gartner los ámbitos de uso serán muy numerosos: innovación, marketing, formación, desempeño del empleado, salud y cambio social.

El artículo describe como ejemplo, el Departamento de Trabajo y Pensiones del Reino Unido que ha creado un juego sobre innovación, llamado Idea Street (calle de la Idea), para descentralizar la innovación y la generación de ideas entre las 120.000 personas de  toda la organización. Idea Street es una plataforma de colaboración social que incorpora mecánicas de juego como puntos, tablas de clasificación y un “índice de popularidad”. Dentro de los primeros 18 meses, Idea Street contaba con aproximadamente 4.500 usuarios y ha generado 1.400 ideas, 63 de los cuales han sido aplicadas.

Las oportunidades para las empresas son interesantes: tener clientes más comprometidos, comunidades colaborativas (crowdsourcing) , innovación o mejora de rendimiento de los empleados. Gartner identifica cuatro principales medios de para generar el compromiso mediante  gamificación:

1. Retroalimentación rápida. En el mundo real, los ciclos de retroalimentación son lentos (por ejemplo, evaluaciones de desempeño anuales), con largos períodos de tiempo entre los hitos. La gamificación aumenta la velocidad de los bucles de retroalimentación  de modo que mantiene y mejora el compromiso.

2. Metas y reglas de juego claras. En el mundo real, donde los objetivos son difusos y las reglas se aplican de forma selectiva, la gamificación ofrece metas claras y reglas de juego bien definidas para asegurar que los jugadores se sientan capaces de alcanzar las metas.

3. Un entorno convincente, un sentido. Mientras que en el mundo real las actividades rara vez son convincentes, la gamificación construye un relato, un entorno que, da sentido e involucra a los jugadores a participar y lograr los objetivos de la actividad.

4. Desafíos alcanzables. Aunque no faltan los desafíos en el mundo real, estos tienden a ser grandes y a largo plazo. La gamificación ofrece retos más concretos y más a corto plazo, y metas alcanzables lo que también auda a mantener el compromiso.(2)

¿Cuál es el desafío?

Para los servicios y profesionales de Recursos Humanos la gamificación implica nuevas ventajas y oportunidades. Sin embargo, también genera nuevos desafíos que exigirán estar preparados al menos para dos adaptaciones:

Adaptación Técnica:

  • Es necesario que sepamos aprovechar mejor la información que ya tenemos a disposición del servicio de Recursos Humanos desde hace unos años mediante: ERP’s, cuadros de mando, plataformas de e-learning, sistemas de evaluación,…
  • Una mayor utilización y comprensión de sistemas colaborativos y redes sociales (corporativas o no).
  • Una adaptación del procesamiento de estos datos y la integración con las mecánicas de juego. Bien a través de software especializado para gamificación o bien, mediante complementos o actualizaciones del software existente para incluir las dinámicas y mecánicas de juego.

Adaptación Humana:

  • Conocimiento de los principios básicos de la gamificación, para comprender sus objetivos, funcionamiento y principios.
  • Nuevos estilos de liderazgo en positivo, adecuados al manejo de las relaciones interpersonales de modo que se aproveche al máximo el potencial  motivador y creador de compromiso de la gamificación.
  • Comprender los fundamentos psicológicos básicos subyacentes a la Gamificación y que, por un lado, ayudan a explicar  su funcionamiento, y por otro, ayudan al diseño de nuevas propuestas de la gamificación basadas en estos principios. Como afirma Gabe Zichermann(3), uno de los expertos mundiales en gamificación, esta es un 75% psicología y un 25 % tecnología.

Os animo por tanto a comenzar a adentraros en este nuevo horizonte que se nos abre y que será una nueva fuente de valor para la gestión del factor humano en las organizaciones.

La gamificación es una tendencia  que en los últimos años ha tomado impulso y que sin ninguna duda ha llegado para quedarse y dejar huella.¿Estamos preparados?

— o —

Me gustaría conocer tu opinión, por ello, te invito a responder abajo en “comentarios” a cualquiera de estas preguntas:

  1. ¿Dónde se deberá poner el acento en el juego o en los jugadores? ¿En la tecnología o en el lado humano?
  2. Déjate llevar por la intuición, ¿Qué aplicaciones crees que podrá tener la ludificación en tu organización o en el ámbito de Recursos Humanos?

Naturalmente también puedes dejar un comentario al artículo si lo prefieres.

 

 


Fuentes:

(1)   Forbes.com

(2)  Gartner.com (12-abril-2012)

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