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por @ValeraMariscal

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Cómo aplicar la gamificación a un libro de papel

Librogamificado
O, cómo se hizo “Gamificación en la Empresa”.

En plena feria del libro de Madrid, se escucha mucho el debate entre ebook o libro físico, digital o analógico.

Sin embargo, considero que el debate es flojo si lo uno no es más una copia de lo otro, sin aprovechar los recursos que estimulen formas más evolucionadas de interacción con la lectura.

En la actualidad, con unos sencillos ingredientes podemos darle a un libro físico unas capacidades de conexión e interacción similares a las digitales.

En este caso, quiero contar la experiencia aplicada en mi propio libro “Gamificación en la Empresa”. Mi idea desde el principio era crear una publicación de gamificación que por sí misma fuera una muestra gamificada en algún aspecto. Por ello comencé con lo más sencillo, sustituir capítulos por niveles, aunque parezca una simplicidad, el concepto de nivel es más retador que el de capítulo sobre todo para los gamers más fervientes.

Naturalmente, quedarme esto sería muy básico, así que añadí una gráfica que mostraba el progreso de la lectura. Con esto añadí un modesto ingrediente más, la visualización del progreso del usuario.

nivel7

Pero, lo más complejo para mi eran dos cosas, cómo generar bucles de actividad y de progreso. Esto implicaba una interactividad que los formatos analógicos estándar en papel no suelen ofrecer. afortunadamente, la tecnología actual me ofreció una salida, los códigos QR.

feedback-accionGracias a ellos pude añadir al libro acceso a contenidos digitales: vídeos, aplicaciones, redes sociales,… Y aquí estaba mi primer bucle:  El código (estímulo) incita al usuario (motivación) a utilizar su móvil para escanearlo (acción)  y como resultado de esto puede descubrir el contenido (efecto). El descubrimiento de este contenido sorpresa hace que aumente la motivación por seguir escaneando contenidos siguientes. De esta forma aumentaba en engagement con la herramienta soporte (libro) y me permitía aportar contenidos que tradicionalmente los libros en papel no ofrecían.

Esto ya era un avance más sofisticado, pero aún me plantee ¿Qué más podría hacer para reforzar la experiencia de progreso? En este caso decidí usar dos armas RAMP*, la maestría (Mastery) y la relación social (Relatedness).

La primera lo hice poniendo de manifiesto para el lector el logro de avanzar en la lectura ofreciéndole en varios momentos el dato del número de palabras que había logrado superar. Es una información de progreso que habitualmente no se le ofrece, para eso están las páginas, pero esto era algo nuevo y más preciso. Al mismo, tiempo se le mostraba un emblema que indicaba que había logrado un estatus superior como lector sobre gamificación.

badgeslibrogamificacion

Pero, si bien al ser humano le motiva su propio desarrollo y ser consciente de su autosuperación, más aún le motiva contarlo. Por ello, programé y añadí otro código QR que al ser escaneado le lanzaba un mensaje en su dispositivo móvil que le permitía compartir este logro en twitter.

El resultado en estos años ha sido fantástico, a los lectores les ha permitido dar a conocer su logro. Pero al mismo tiempo a mi me llegaba la notificación y yo podía darles un feedback más personal. Acababa de romper de forma inmediata la barrera asíncrona entre lector y autor.

A veces, se daba el caso de que al mismo tiempo otros lectores comentaban y retuiteaban los mensajes, creándose, por un instante, una sensación de verdadera comunidad, una excitante complicidad digital sin fronteras. Y así llevamos ya unos años.

Captura palabras leidas

Actividad en twitter relacionada con la lectura del libro.

En definitiva, finalmente incluí: niveles, barras de progreso, medallas, feedback de actividad y desarrollo, interacción social, sorpresas, etc… Toda una nueva forma de vivir la lectura gracias al poder inspirador de la gamificación.

Naturalmente, podría haber incluido otras mecánicas, sin embargo, para valorar su efecto, con estas fueron suficientes.

Tras el éxito de esta experiencia, lo que me pregunto es ¿Cómo es que las editoriales de libros de papel no le sacan más partido a la gamificación? Y complementariamente, a los cada vez más numerosos recursos que están derribando las murallas entre analógico y digital: Códigos QR, marcas de agua, realidad aumentada, etc…

Cuándo lo decidan aquí estaremos para ayudarles, si lo desean.


¿Qué es lo más complejo para un directivo?

diálogo“A ver si la próxima vez tenemos más cuidado ¿Eh?”

(Un directivo cualquiera)

En una encuesta realizada en 2015 entre un grupo de directivos españoles se les preguntó sobre qué situación, en su función directiva, y relación con el trato con colaboradores, es la que más esfuerzo les supone. Sus respuestas, a pesar de proceder de empresas de sectores muy diversos, mostraron una curiosa convergencia: más del 55% respondió  sobre situaciones relacionadas con llamar la atención e intentar corregir un comportamiento. Si añadimos a esto la labor de feedback, positivo y negativo, que se puede sumar este porcentaje asciende al 73,91% . Es decir, casi 8 de cada 10 directivos encuentran complicadas las labores de Feedback y corrección del comportamiento de sus colaboradores.

Como vemos, se manifiestan como de especial dificultad aquellas situaciones de dirección que implican comunicación cara a cara, en la corta distancia. Una de las razones argumentadas para explicar esto, cuándo se ha tenido oportunidad de ampliar información, es que nadie les ha dicho o formado sobre cómo se debe hacer y que cada uno lo resuelve como “buenamente puede” o “Cómo se lo han hecho a él mismo”

Así mismo, llama la atención que en muchos casos utilicen el término corrección del comportamiento, más que desarrollo o perfeccionamiento de sus habilidades. Corregir es una palabra que implica reacción a una actividad realizada en pasado, mientras que desarrollo o mejora muestra una visión positiva y hacia futuro, es decir, proactiva.

graficadificultaddiretiva

Con este escenario, el grupo de expertos de Coachesgroup, en su obra Conversaciones para Triunfar, describe un modelo de acción y entrenamiento directivo enfocado a mejorar la comunicación con los colaboradores, el Modelo Hexagoon® de Dirección Interactiva. La propuesta es una potente aleación de técnicas y habilidades que integra metodologías de Coaching y modelos de liderazgo, que permiten planificar, entrenar y mejorar las conversaciones de los directivos con sus colaboradores de una forma proactiva y enfocadas en el logro de resultados tangibles.

El modelo Hexagoon®, surge de la observación de la realidad de que muchas conversaciones de directivos se realizan de forma improvisada y, en muchos casos, se quedan en un mero cumplimento de expediente de llamar la atención más que realmente como una herramienta profesional para el logro de objetivos.

El modelo Hexagoon® está orientado a la acción como vía imprescindible para el logro de resultados. Igualmente, ayuda a desarrollar la inteligencia de equipo de modo que la relación sea de reflexión madura, sumando ideas, más que una dependencia de las soluciones propuestas por el jefe. El modelo de dirección interactiva que se expone, favorece la mejora de la motivación, compromiso y sensación de autonomía de los colaboradores lo cual repercute en un beneficio a tres bandas, colaborador, directivo y empresa.

Si consideramos el esfuerzo que supone para la dirección afrontar estas conversaciones de feedback y la generación del compromiso de los colaboradores, este modelo surge como una alternativa sólida para optimizar energía directiva e incrementar el valor de la práctica del liderazgo en las organizaciones.

Ver artículo en: Inicia RRHH.

[Nota de Prensa] Nuevo Libro: Gamificación en la Empresa.

3Dlado¿Qué nos enseñan los videojuegos sobre gestión de empresas?

Acaba de publicarse Gamificación en la Empresa, un libro para explicar a los directivos y profesionales qué es y cómo aplicar la gamificación internamente en la organización. Escrito por Juan J. F. Valera Mariscal y prologado por José Carlos Cortizo Pérez, cofundador de BrainSINS y del Gamification Word Congress.

La aplicación de las enseñanzas de los videojuegos a entornos no lúdicos, gamificación, es probablemente la tendencia más impactante y potente que tendremos en gestión de empresa en 2014.

Como ya predijo en su informe de 2011 la prestigiosa consultora Gartner, en 2014 el 70% de las empresas del Global 2000 tendrán alguna aplicación orientada a gamificación. Actualmente, gran parte de empresas del exclusivo ranking de Fortune 500 están usando videojuegos y gamificación para entrenar e implicar a sus empleados: Google, Microsoft, Cisco, Deloitte, Sun Microsystems, IBM, L’Oreal,…

Con este libro, el autor, Juan Valera Mariscal, experto en gamificación, liderazgo y psicología, se adelanta a la avalancha aportando una guía de ayuda para que los directivos y profesionales comprendan qué es y cómo se usa la gamificación en la empresa. Pero su aportación va aún más allá,  en esta obra, nos indica cuales son los principios fundamentales de la gamificación y su profunda relación con la ciencia de la psicología del comportamiento humano.

Como él mismo menciona, el trabajo deberá estar diseñado teniendo como centro al ser humano. Y eso es, en el fondo, la gamificación, diseño centrado en la persona, en el jugador.

Los videojuegos nos están dando una gran lección en cuanto a cómo motivar y crear vinculación en las personas. En la actualidad, hay más de 1200 millones de usuarios de videojuegos en el mundo y la cifra va en aumento. Diversos estudios han demostrado que los videojuegos mejoran:

  • la calidad y rapidez en la toma de decisiones
  • La rapidez de pensamiento y memoria más aguda
  • La coordinación mano-ojo
  • La creatividad y aprendizaje

Gamificación en la empresa, es el primer libro en español especializado en gamificación interna, es decir, en su uso dentro de la organización, de cara a estimular el compromiso de los profesionales con su empresa, con su proyecto y con sus metas. Una forma de enriquecer experiencia del profesional haciéndola más atractiva y divertida.

Un libro gamificado en el que además de leer, interactúa con tu Smartphone y se da acceso a videos, redes sociales, aplicaciones,… una experiencia distinta.

Cambiemos el modo de ver el trabajo y mejoremos la forma ver la vida.

Datos:

Gamificación en la Empresa .

Editorial Círculo Rojo

Autor: Juan J.F. Valera Mariscal

Prólogo: José Carlos Cortizo Pérez

Ya disponible en formato libro y ebook en Amazon.com y pronto en librerías y otros canales de distribución.

Amazon: http://cort.as/6wso

Fluir, gamificación y la felicidad en el trabajo

Mihaly

Mihaly Csikszentmihalyi

 “Cuanto antes nos demos cuenta de que la experiencia de trabajo puede transformarse, más pronto podremos mejorar esta dimensión tan importante de nuestra vida”

 (Mihaly Csikszentmihalyi)

 

 

 

 

 

Al hablar de gamificación es imprescindible hablar de flow, flujo, fluir, cualquier experto en la creación de videojuegos considerará este estado como referente a la hora de diseñar una experiencia de juego.

El jugador entra en la experiencia de juego de tal forma que se mantiene en él por el puro placer de hacerlo y esta sensación le atrapa de tal forma que ninguna otra cosa parece importarle.

Mihaly Csikszentmihalyi, fue el creador de este concepto y lo define en su obra “Flow. The Psychology of Optimal Experience” (1990) como : “un estado en el que las personas están tan involucradas en la actividad que nada parece importarles, la experiencia es tan placentera que las personas realizan la tarea por el puro motivo de hacerla.” (1)

Las características  de esta experiencia óptima son:

  1. Pericia. Una sensación de que las propias habilidades son adecuadas para enfrentarse a los desafíos.
  2. Reglas. La actividad está regulada por unas normas precisas.
  3. Feedback. Existen unas pistas claras para saber que lo estamos haciendo bien.
  4. Concentración. La concentración es tan intensa que sólo se presta atención a aquello que es relevante para la actividad que se está realizando.
  5. Enajenación. La conciencia de uno mismo desaparece
  6. Intemporalidad. Parece que el tiempo se distorsiona.
  7. Experiencia autotélica. La experiencia es tan agradable que las personas desean realizarla por si misma y se preocupan poco por lo que van a obtener de ella. (2)

A  lo largo de la historia, la humanidad ha buscado crear actividades que permitan lograr este estado. El juego, el deporte, el arte, los rituales, son actividades que fueron diseñadas para hacer mas fácil lograr esta experiencia óptima:

  • Tienen unas reglas claras
  • Requieren el aprendizaje de habilidades.
  • Establecen metas y producen retroalimentación
  • Hacen posible el control.
  • Facilitan la concentración e involucración diferenciándose de la realidad cotidiana. (3)

Los estudios de Csikszentmihalyi proponen que todas estas actividades de flujo tienen en común que ofrecen una sensación de descubrimiento, un sentimiento creativo que transporta a la persona a una nueva realidad. Empuja a la persona a niveles más altos de rendimiento y la conduce a estados de conciencia que no había experimentado antes. En suma transforma la personalidad haciéndola más compleja. En este crecimiento de la personalidad está la clave de las actividades de flujo. (4)

Mediante un esquema simple, Csikszentmihalyi representa esta experiencia óptima en un eje de coordenadas en el que de un lado tenemos la complejidad de la tarea o grado de desafío, y de otro, las habilidades con las que a la persona cuenta para afrontarlo. Si una persona se enfrenta con una habilidad escasa a un reto muy complejo, lo más probable es que esa experiencia sea negativa pues entraría dentro de la zona de la ansiedad.

Por otro lado, si a esa misma persona se le enfrenta a un reto simple, probablemente, al principio lo encuentre agradable pero, si el nivel de complejidad continua bajo, lo más seguro es que la persona termine queriendo abandonar ya que la sensación sera, de nuevo, negativa al pasar en este caso a la zona del aburrimiento.

Nos queda, sin embargo un lugar intermedio donde podremos ir avanzando ajustando el nivel de complejidad a medida que se desarrolla el grado de habilidad. Esto es algo que hacen con mucho frecuencia en los diseños de videojuegos de éxito. Esta zona mágica donde aumenta la probabilidad de lograr la experiencia optima sería el canal de flujo o canal de experiencia óptima.

 fluir-flow400

Como cité anteriormente, la clave está en ir logrando en la persona esta sensación de descubrimiento, de crecimiento de la personalidad.

El reto de la gamificación está en diseñar procesos de tal modo que las personas entren en este canal de experiencia positiva y se enganchen con a actividad (engagement).

En las situaciones de trabajo, esto implicaría que la asignación de tareas complejas debería ir acompañada de un desarrollo de habilidades para evitar la zona de ansiedad. Por otra parte, se debería aportar un diseño más complejo ante las tareas sencillas para evitar las zonas del aburrimiento.  Lo triste es que desde que entramos en la sociedad industrial la experiencia de trabajo se describe principalmente ubicada en las áreas de experiencia negativa.

Una organización con visión compartida, liderazgo positivo, sistemas de retroalimentación precisos y diseño adecuado de programas de desarrollo, podría corregir esto.

En la misma obra, Mihaly Csikszentmihalyi, ya vislumbra lo que en estos  momentos está tomando forma con el nombre de gamificación, cuando habla del una forma de diseñar las condiciones del trabajo para que sea atractivo por si mismo y tenga más posibilidades de generar experiencias óptimas, el trabajo autotélico: “cuando más se parezca el trabajo a un juego – con variedad, con desafíos apropiados y flexibles, metas claras y retroalimentación inmediata – más agradable será. “ (5)

Lo más interesante de esto, es que la experiencia óptima es lo más parecido a las descripciones de los momentos de felicidad y aquí se está hablando de nada más y nada menos que de ser felices en el trabajo, lo que sería casi tanto como hablar de ser feliz en la vida y a mi me gusta esta idea.


Fuente: Csikszentmihalyi, Mihaly. “Fluir” – Editorial Kairos , Colección Debolsillo clave . Edición 2011
1 – Pag. 16
2 – Pag. 115
3 – Pag. 116
4 – Pag. 119
5 – Pag. 229
 
Otros enlaces sobre el tema:
Experiencias flow y videojuegos, dos claves para el e-learning
Conectar con el flujo: BBVA

 

Game-leader, Liderazgo clave en Gamificación Interna

ajedredlideres

 “Muéstreme a una persona que sabe perder, y yo le mostraré que el gran perdedor es usted”

Vincent Lombardi

 

Cada vez se habla más sobre la gamificación (gamification) como una solución para motivar a las personas con diversos objetivos: cambio social, marketing, hábitos saludables, recursos humanos, …

Como es habitual, la gran difusión hace hincapié en los elementos más vistosos: estética y tecnología; lo que podríamos llamar aspectos escénicos. Sin embargo, sobre todo cuando hablamos de gamificación de procesos internos, es decir, aquellos que se dan dentro de las organizaciones, se suelen olvidar los aspectos humanos.

Desde el punto de vista de las personas es importante tener en cuenta a los participantes directos del diseño de la gamificación, como ya apunté en otro post anterior. Esto es fundamental en gamificación de procesos que atañen a la gestión de personas en la organización: proceso comercial, innovación, recursos humanos, gestión del cambio,…

Pero existen otros participantes indirectos que muchas veces se pasan por alto y que tienen gran importancia para que el proyecto tenga éxito. Me refiero a los gerentes, jefes de equipo, supervisores o directores en general. El tipo de liderazgo que ejerzan podrá potenciar o desactivar los efectos beneficiosos de un contexto gamificado.

De nada sirve un estupendo sistema de gamificación si los directivos implicados no utilizan el estilo de liderazgo adecuado.

componentes

Y ¿qué estilo debe utilizar un directivo para adecuarse a un modelo gamificado de gestión? Pues no es difícil deducir, basta con analizar algunas características clave de los videojuegos para darnos cuenta de que el tipo de líderes que se busca coincide en muchos aspectos con el modelo de líder positivo que deberían tener en las organizaciones de éxito:

 

Elementos de Videojuegos Características del líder Positivo / Game-leader
Voluntariedad

Persuasión: Conoce a su equipo y sus aspiraciones y es capaz de implicarlo, de mover voluntades más que de imponer.

Metas Claras

Objetivos claros: tiene un fin en la mente y lo transmite correctamente al equipo.

Reglas Concretas

Coherencia: adopta normas claras y justas que todos comprenden y aceptan

Recompensas

Reconoce el esfuerzo: sabe como administrar el reconocimiento a los logros y al esfuerzo.

Retos

Desafía: plantea retos para desarrollar, estimula para sacar de la zona de confort y así evitar el estancamiento y hacer crecer profesionalmente

Retroalimentación

Orienta: sabe ofrecer feedback de forma profesional y adecuada, aborda los hechos y respeta a la persona.

Estética

Cuida  las formas: Es cuidadoso con su propio ejemplo, gestiona la comunicación no verbal, los espacios y los tiempos. Fomenta a una cultura organizacional fuerte.

Reintentos

Motiva: apoya ante las dificultades, anima, invita a la acción. Sabe que cada intento es una oportunidad de aprendizaje y de mejora. Se fija en los avances más que en los errores.

Narrativa

Visión: Tiene clara la visión que da sentido a la tarea y al esfuerzo. La transmite y recuerda con frecuencia.

Niveles

Desarrolla: Adapta dificultad de tarea a la habilidad (Fluir: Canal de experiencia óptima), estimula. Delega con un proceso planificado y adaptado.

Esto es muy serio, aunque provenga del juego. No se trata olvidar las dificultades ni los esfuerzos, sino de darles sentido y valor. Esa es la misión del líder y ese el fin de un diseño de gamificación adecuado. Esto es lo que empujará al equipo de forma positiva hacia el trabajo.

En gamificación interna el líder es clave para generar una experiencia de trabajo atractiva: que motive, promueva el aprendizaje y el logro de objetivos.

Es muy importante verificar y desarrollar las habilidades de liderazgo si queremos que una organización tenga éxito. Más aún si pretendemos usar la gamificación como vía para conseguir cambios en procesos internos. ¿Cuál es su nivel en estas habilidades y competencias? ¿Sabemos si nuestros directivos están preparados? La evaluación y formación en liderazgo, coaching, técnicas de feedback, comunicación,… y otras habilidades directivas son claves para lograrlo.

A ver si, al menos esta vez comenzamos por las personas y concluimos en la tecnología.

Juego

Para terminar, te propongo un juego a ver que has entendido de este artículo, haz click en PLAY abajo:

(II) Feedback: eficiente.

Anterior: “(I)feedback: necesario.”

 Si no sabes donde estás, probablemente te has perdido

(Yo)

 

 

 

Imaginaos que, como en la novela “El vuelo del Fénix” termináis perdidos en medio del desierto del Sáhara. Una de las propuestas era andar en línea recta hasta encontrar un oasis o una ciudad.

El problema del desierto es que llega un momento en que nos desaparecen las referencias, es un inmenso mar de arena, y mantener la “línea recta” no es sencillo.

Por otra parte imaginemos que de los 360º elegimos uno al azar para dirigir nuestros pasos.

Imaginemos más, mágicamente, al cabo de 4 días, se nos aparece un duende del desierto. En este caso, es un simpático hombrecillo ocre, que simplemente nos puede decir si estamos o no en la dirección correcta.

Tenemos una opción de 360º o menos de acertar, muy probablemente, nos dirá que no vamos en la dirección correcta. Imaginaros el drama, tras 4 días de sufrimiento, nos informa que no es la dirección adecuada. ¿Que haríais? ¿Volver o apedrear al duende? Seguramente os darían ganas de lo segundo, pero en este desierto no hay piedras cerca.

Vemos como un sistema de feedback mal diseñado puede tener efectos devastadores.

Pues bien, muchas de las experiencias en las empresas son como este cuento. Una persona pone todo su esfuerzo, sus ilusiones, sus capacidades para desarrollar proyectos, establecer relaciones, o gestionar áreas. Muchas veces a lo largo de este camino sus referencias son escasas, menos mal que en un punto del camino, con suerte cada seis meses, encuentra un duende llamado entrevista de evaluación, que en el mejor de los casos le informa de que en algún aspecto no va por el camino adecuado. ¿Que opinará del duende? Os podéis imaginar. Ya tenéis una idea de cual puede ser una de las fuentes de la ansiedad de la vida moderna, además de hacernos caer en estilos de vida poco saludables.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

 Es fundamental que las organizaciones cuenten con un sistema de feedback 5P : Profesional, Preciso, Puntual, Planificado y Pertinente.

Profesional: Parece una evidencia, pero no lo es, si  analizamos la preparación técnica de muchos directivos y supervisores en su labor de referencia y orientación, nos daremos cuenta de que la gran mayoría actúa por pura intuición y, en muchos casos, de forma espontánea, sin método ni planificación. Incluso, en algunos casos lo plantean como algo voluntario y prescindible.

Preciso: Con datos fiables, objetivos y detallados hasta donde sea útil.

Planificado: El sistema de feedback debe responder a un plan, aquel que nos lleve al objetivo general del proyecto,

Pensado: El momento en que se va a ofrecer del feedback debe ser pensado, estructurado (entorno, tiempos, mensajes, medios) la espontaneidad está permitida solamente en la medida que nos acerca al objetivo, en caso contrario debe ser minimizada.

Puntual: En el momento adecuado. Tanto para una programación de feedback periódica como eventual, se deberán respetar los tiempos, la falta de puntualidad resta valor al feedback.

Pertinente: los comportamientos y las acciones que se retroalimentan deberán tener relación con objetivos de interés para la empresa o para el profesional. Deberán haber sido compartidos previamente y la información que se trate deberá ser relevante para el logro de los mismos.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

Por otro lado, unido a este proceso de feedback sistematizado de ámbito organizacional. El directivo deberá estar entrenado en las habilidades necesarias para administrarlo. Esto es vital ya que los responsables directos son una de las más importantes fuentes de esta información, y que es la más valorada por parte de las personas que de el dependen.

El directivo debe aprender y entrenar:

  • A comunicar metas y objetivos.
  • A definir cuál es la información relevante.
  • A diseñar sistemas y procesos de feedback, periódicos y contingentes.
  • A manejar e interpretar herramientas de evaluación objetivas.
  • A usar competencias emocionalmente inteligentes.
  • A trabajar con modelos de interacción información-acción.
  • A desarrollar sus propias habilidades de feedback cara a cara.

¿Es esto lo que observáis o más bien, un líder orientador es una rareza? Os animo a comentar vuestra experiencia e interés por el feedback.

 

*Enlace de interés: Estudio  Internacional del desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL

(I) Feedback, necesario

brújula

El camino marca una dirección. Y una dirección es mucho más que un resultado.

(Jorge Bucay)

 

 

Durante miles de años los navegantes surcaban los mares costeando, era importante no perder de vista la costa. La brújula y el sextante cambiaron las cosas a partir del siglo XV. Las grandes rutas de navegación comenzaron en esta época de la mano de los exploradores Españoles y Portugueses.

Lo que ofrecieron estos instrumentos es la posibilidad de orientación. ¡Es difícil mantener y controlar el rumbo en grandes empresas sin referencias!

Si queremos emprender grandes proyectos deberemos contar con buenas referencias de ruta. Y ello implica tanto buenos instrumentos de medición como buenas habilidades de los emprendedores para usarlas.

En cuanto a orientación, la herramienta más sencilla de que disponemos es la propia percepción, la recepción de estímulos emitidos por nuestro entorno y que nos dan la referencia del resultado de nuestras conductas.

Si doy un paso, la vista percibe como los objetos inmediatamente delante de mi se acercan, la proyección que recibimos en el fondo de la retina por la luz emitida desde ese objeto se agranda. Esto nos indica que el paso ha tenido su éxito y en efecto, hemos avanzado.

Parece simple, pero lleva su tiempo. Desde que nacemos tenemos que aprender a interpretar toda la información que recibimos. Primero aprender a distinguir figuras, luego a separar lo relevante de lo accesorio,… Un largo proceso, que además debemos de contrastar con otros medios, pues todos sabemos de las trampas que la percepción nos tiende. Por ello debemos completar nuestras observaciones con herramientas objetivas.

Así hemos ido evolucionando, hasta la Luna y más allá. Tanto las personas como los artefactos que exploran el universo necesitan constantemente tener información de referencia puntual que verifique que todo está funcionando correctamente y que cada movimiento va en el sentido adecuado.

No es fácil, se invierte mucho tiempo y esfuerzo en este aspecto, no basta con la energía y el impulso de los motores, en necesaria  una comunicación de referencia que permita definir objetivos, orientar la acción y medir resultados. Este esfuerzo recibe el nombre de feedback.

Creo que más de uno sabe de lo que hablo y sin embargo, parece que no nos damos cuenta de que en las organizaciones este sistema de feedback es igualmente importante.

No podremos llegar a emprender y desarrollar proyectos de envergadura si no disponemos de un buen diseño de los sistemas de feedback. Las personas, lo se equipos, precisamos de estas referencias no solamente físicas, sino personales (racionales y emocionales) para poder realmente actuar con precisión y probabilidad de éxito en nuestro desempeño.

Si el sistema de feedback es el adecuado su influencia afectará no solamente a los resultados  a corto sino al propio desarrollo de las competencias profesionales. Y como subproducto deseable, a la propia satisfacción en relación con la experiencia de trabajo.

Las organizaciones que quieran llegar lejos deberán revisar sus procedimientos de feedback, si no ante la más mínima tormenta tienen riesgo de perderse y no llegar jamás a puerto.

 Siguiente: “(II)Feedback: eficiente.

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