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por @ValeraMariscal

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Personas o personajes. Claves para implantar gamificación en recursos humanos

Los actores no nos metemos en la piel del personaje, sino que metemos el personaje en nosotros.

 Imanol Arias, actor

 

 

 

 

La gamificación tiene un claro potencial de utilización en muy diversos ámbitos: cambio social, fomento de hábitos saludables, marketing, educación, recursos humanos…

Centrándonos en su aplicación en recursos humanos, el uso de sistemas gamificados está demostrando un gran crecimiento y excelentes resultados, sobre todo porque:

  • Aumenta la implicación y motivación de la persona.
  • Da sentido a su trabajo, conciencia de logro de resultados, orientación
  • Es útil en los cambios y la adopción de nuevos comportamientos
  • Aporta refuerzo positivo
  • Ofrece feedback inmediato

Si está bien diseñado, tiene el potencial de transformar el esfuerzo del trabajo en experiencia autotélica (del griego auto: en si misma y telos, finalidad,). Es decir, consigue que la actividad se realice por el disfrute del trabajo en sí mismo, y ¿A quién no le gusta disfrutar?

Sin embargo, no todo es ludificación, interface, 3D y medallas.

Debemos tener cuidado al implantarlo en la empresa y no caer en espejismo de confundir la forma con el fondo. La forma son los puntos, las mecánicas y dinámicas de juego, el software,… el fondo es el objetivo, el autodesarrollo, la retroalimentación positiva, la motivación intrínseca, innovar. En resumen, la mejora personal y el logro de resultados necesarios y útiles.

A la hora de pensar en adaptar estas soluciones en la organización hay algunos puntos que debemos considerar si queremos asegurarnos el éxito:

Objetivo

Lo primero, como siempre, es definir la necesidad, el fín al que debe servir. Como pasa con muchas tecnologías y modas, hay empresas que desean poseerlo antes de verificar si lo necesitan o para qué. Según, John Sumser, Editor de HRExaminer Online Magazine “La mayoría del software está desarrollado en ausencia de un claro estudio de los clientes y sus necesidades”. Por ello lo primero es analizar qué áreas de mejora tenemos en la organización y sopesar en cuál de ellas es interesante para aplicar soluciones gamificadas.

Modelo de gestión

Es más probable que tengamos éxito si en la organización ya tenemos implantado un sistema adecuado de gestión de recursos humanos. Disponer de programas de desarrollo del talento, gestión por competencias, sistemas de calidad en gestión de personas, cuadros de mando integrado, sistemas de comunicación interna, servicios de recursos humanos descentralizados y participativos (RRHH 2.0)… facilitará el éxito en la implantación de la gamificación en procesos internos.

Liderazgo

No basta tener un buen sistema, hemos de implicar y preparar a los directivos. La experiencia demuestra el valor los directivos como dinamizadores y gestores del cambio en sus áreas respectivas. Por ello, deberá contarse con ellos, escucharles y apoyarles con entrenamiento adecuado en lo que requieran: habilidades de comunicación y liderazgo, inteligencia emocional, habilidades de coaching,… Una buena disposición y entrenamiento de los mandos, serán útiles para llevar adelante el proyecto tan innovador como la gamificación que además en muchos casos requiere de unos estilos y habilidades muy concretas de dirección.

Comunicación

Los participantes deberán estar implicados y aceptar el juego. Se debe comunicar correctamente el proyecto, si se lo encuentran de la noche a la mañana puede ser un desastre. Otra alternativa es ir introduciendo mecánicas de forma secuencial de modo que se vayan adaptando y entrando en el juego.

Personas

Las personas deben percibir los beneficios. Deben sentir que existe probabilidad de éxito. El juego debe producir sensación de autoeficacia, de que uno es capaz y, potencialmente, de aumentar las expectativas de éxito.

Como decía anteriormente, es fundamental tener una adecuada gestión del desarrollo del talento. Una de las claves del éxito de los juegos, es su capacidad para hacer fluir, de enganchar. Esto implica en gran parte, una relación correcta entre grados de dificultad y habilidad para la tarea. Los niveles de exigencia del juego tienen que estar relacionados con las capacidades actuales detectadas en las personas. Poco a poco, podremos ir subiendo la complejidad, a medida que siente que aumenta su pericia. Si medimos mal el primer nivel, tenemos muchas probabilidades de abandono del juego.

Los niveles, las etapas deben ser adaptados a los comportamientos, habilidades y competencias actuales de cada persona e ir avanzando progresivamente hasta el nivel deseado. Por ello es importante conocer qué tipo de jugadores son, qué motivaciones tienen. En definitiva conocer a las personas.

Entrenamiento

Herramientas de apoyo, sistemas de ayuda, formación. En función del grado de complejidad y de las habilidades mínimas necesarias para completar los retos, las personas deberán disponer de medios para entrenar las habilidades que implique el juego. Si, por ejemplo, queremos gamificar un servicio de atención al cliente, es importante que, previamente estén formadas en las habilidades básicas que deberán manejar (gestión de reclamaciones, escucha activa, comunicación asertiva,…) El juego, por su parte, hará que se practiquen, interioricen y dominen estas habilidades.

Diseño

Solamente tras tener en cuenta los aspectos anteriores, habrá llegado el momento de centrarnos en el diseño. En la gamificación en sí: el sistema de puntos, el diseño de niveles, los desafíos, los escenarios… Debemos saber lo que necesitamos para definir qué características deberá tener el juego para que nos sea útil. Una vez que sabemos lo que queremos, ya podremos elegir lo que nos ofrezcan, bien una solución estándar o un desarrollo a medida. En cualquier caso, lo importante será que se adapte a lo que necesitemos y que tenga un buen diseño, que sea útil y divierta. Recuerda si  no hay diversión no hay juego.

Como vemos simplemente se trata de tener unos cuidados básicos para que la gamificación y el cambio sean aceptados e integrados en la organización. Si el juego es percibido como una criba, como otro sistema de control, o como una regla impuesta, puede provocar reacciones contrarias: boicot, desmotivación,…

Con la gamificación tenemos muchas oportunidades de éxito, pero antes debemos preparar, entender y escuchar a la organización.  Hemos de contar con los jugadores y su entorno, y no confundir a las personas con los personajes. Los personajes no tienen opción forman parte del juego, las personas pueden o no decidir vivir ese personaje, u optar por algo tan simple como “no juego”.

Lázaro

La reunión se convocó a las 16,00, comenzó a las 16,25.

El final previsto era a las 18,00 terminó a las 21,30.

El asunto era complicado y luego, pues eso, se habló del proyecto K que salió mal por culpa de… y ellos que fue por los de…, y los de, que los de,… y yo miré mi movil, vi la foto de mis hijos, miré la hora. Se hacía tarde, dijo el jefe. Volvimos al asunto, bueno al primer punto. Se abrió el debate, ya más flojo, hubo risas, la Eurocopa,  acordaron cosas, bostecé por dentro. Anoté todo, aporté lo que pude. Fuimos cerrando, a punto por minuto y nos quedaron dos, los dejamos para el jueves. Salimos, subí al coche, conduje de noche, ya casi solo. Llegue a casa, los niños dormidos, me recibe el sueño, una cena sin plato y a la cama, estoy muerto. Mañana, una voz oscura en la madrugada: levántate y anda.

 

Resultados votación primera semana:

Brocheta de clientes con crujientes de sudoku. (o como pasar del cliente)

Dificultad: Media, se necesita cierta experiencia

Precio: Económico.

Tiempo de preparación: Al menos media hora por cliente.

 

 

 

Ingredientes:

  • Varios clientes al natural, mejor si están un poco escamados.
  • Un lugar de atención preferiblemente con ventanilla y mal indicado.
  • Una sala de espera caliente y oscura.
  • Un par de impresos incomprensibles.
  • Varios pinchos de tasas, facturas, contratos,…, también pueden venir bien unos suplementos bien afilados.
  • Kilo y medio de cara de perro y  un puñadito de respuestas groseras
  • Un chicle
  • Un sudoku

Preparación:

Enfriamos el lugar de recepción del cliente, lo dejamos con poca luz y lo disimulamos convenientemente.

Ponemos los clientes a macerar unos minutos, para que cojan sabor. Como aliño, puedes añadir unas hojas sueltas de revistas viejas.

Mientras vamos repasando el sudoku con esmero, tendremos cuidado de no prestar ninguna atención a la presencia de clientes, para que absorba mejor los aromas.

Cuando veamos que ya han cogido algo de olor, levantamos la mirada del sudoku con desgana,  y añadimos la cara de perro con mirada de: “Me acabas de joder el sudoku ¡Individuo!”.

Este es un momento delicado y no debemos dejar que hable mucho. Los clientes tienen tendencia a quejarse y si escuchas demasiado se te ablandarán y perderían la textura que les dejo el sudoku. Métete el chicle en la boca, mastica y recibe con total desinterés.

En ese momento,  aplícale un par de formularios, y dale la vuelta, poniéndole en la plancha sobre la que rellenará los impresos.

Uno a uno, vas preparando varios clientes y los vas dejando reposar en la sala contigua, previamente calentada, para que además de tostados, suden.

Mientras, continuas con el sudoku, y se pongan crujientes por dentro.

Cuando los clientes están listos, pásalos de nuevo por la ventanilla y por turnos, les vas clavando con la tasa de servicio correspondiente, cuidando que queden bien ensartados, si alguno está un poco duro, puedes aplicarle un suplemento especial más afilado para que quede bien sujeto.

Una vez hecha la brocheta, les das un poco de brasa con “el procedimiento OT-34 de la central”,  “esto es lo que hay” y “las normas no las pongo yo”.

Como adorno, puedes terminar y haciendo un par de bombitas con el chicle mientras miras al cliente de arriba abajo.

Notarás que están hechos por que comienzan a ponerse negros. Entonces, los sacas de la recepción, para que se oreen. Si se te ponen pesados puedes ayudarte un agente de seguridad, eso es señal de que están en su punto.

Truco:

En la cocina tradicional, el sudoku puede ser sustituido por un crucigrama, si no tienes a mano, también quedan muy bien con un teléfono móvil.

 

 

Un momento

– Carlos ¿Puedes venir un momento?.

– Si señor, voy enseguida.

Carlos deja lo que está haciendo, se acerca al despacho de su jefe. Piensa: ¿Qué querrá ahora?

El jefe, mirando unos papeles sobre la mesa, dice a Carlos:

– Siéntate un momento. Mira te llamaba por que estas cuentas no salen, tengo aquí tus gastos del mes pasado pero faltan cosas. ¿Donde está la última semana?

Carlos mira a los papeles, y mira a su jefe:

– A ver, si bueno, es que esos son los penúltimos. En el fichero de Excel de la carpeta compartida, están todos los gastos actualizados.¿Te los imprimo?.

–  ¡Joder, con la carpetita compartida! A mi déjamelo sobre la mesa. No tengo tiempo para ir de carpeta en carpeta, ya sabes que no soy de ordenadores – Comenta el Jefe.

– De acuerdo – responde Carlos.

Tras despedirse, Carlos vuelve a su puesto. Imprime el fichero Excel, vuelve donde su jefe, se lo entrega, “Gracias”, dice el jefe, “De nada” responde Carlos.

Han pasado 20 minutos, Carlos vuelve a su puesto. Se queda pensando sobre lo que ha pasado. Le despierta la pantalla del ordenador ¿Por donde iba?…

Pregunta sobre el texto: ¿Que te sugiere esta escena?

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Receta de Empleado al Horno. (o como desmotivar sin quemar)

 plato Dificultad: Ninguna, para directivos principiantes.

Precio:Económico.

Tiempo: de 8 a 12 meses.

 

Ingredientes:

  • Un empleado.
  • Un lugar de trabajo bien caliente.
  • Unas ramitas de tareas monótonas.
  • Unas cuantas tareas urgentes sin mucha importancia.
  • Un frasco entero de criticas despectivas e irónicas.
  • Si quieres darle unos toque de sabor le puedes añadir un poco de caras agrias y comentarios ácidos.

Preparación:

Toma un empleado fresco, si tienes tiempo, lo mejor es que lo selecciones tu mismo en el mercado.

Límpiale bien el cerebro y aséalo para que tenga buena presencia.

Coges el puesto de trabajo y lo calientas con un clima de tensión y mal rollo durante unos días. Cuando esté todo listo, introduces el empleado con halagos a sus cualidades y promesas de promoción.

Déjalo reposar unos meses sin hacerle mucho caso, que se vaya dorando solo.

Cuando comience a dorarse, ponle a prueba con una tarea monótona sin valor. Antes de que termine, cámbiale  las prioridades y dale una tarea fútil y urgente con poco tiempo para realizarla y, a ser posible, para la que no esté cualificado. Cuando esté casi terminando, lo recubres con unos cuantas críticas a su forma de trabajar y a su falta de compromiso. Una vez que termine, no tengas en cuenta el resultado y tiras lo que te entregue haciéndole ver que ha trabajado para nada.

A partir de ahí, cambia de criterio de prioridades cada día de tal manera que le sea imposible vislumbrar el objetivo de su trabajo y limite su visión a menos de un día. Ni se te ocurra planificar nada o quedará poco hecho por dentro.

En esta fase, a veces, puede expeler un tufillo creativo y ponerse a dar opiniones y proponer mejoras, es un proceso natural en algunos tipos de empleados mal seleccionados.  Intenta prestar poca atención a sus ideas o puede que se te pase y lo eches a perder, con paciencia dejará de tenerlas.

Cuando comience a hincharse, sácalo para que repose y le puedes poner a enfriar en alguna cena de empresa  o con cualquier viaje incentivo corporativo.

Lo interesante es dejarlo tostadito y crujiente para que esté doradito y le saques jugo, que no se queme demasiado por que si no lo tendrás que tirar.

Al cabo de un año tendrás un empleado sabroso y ligero que se conservará perfectamente a temperatura ambiente sin estropearse. Lo puedes dejar en la despensa para que tu empresa se lo pueda ir comiendo poquito a poco.

Truco: Al emplatarlo, lo puedes adornar con una hermosa corbata de seda que siempre queda bien y da color.

Nuevo enfoque de la gestión de Recursos Humanos

Las empresas que miran hacia el futuro saben que estamos entrando en el III milenio. Saben que se van a producir muchos cambios, y saben que es mejor estar preparados que reaccionar. Ya están trabajando con nuevos modelos de gestión que implican una visión de la organización totalmente distinta de la tradicional. Es el momento de renovarse o evaporarse… La visión de la gestión de los Recursos Humanos también es nueva, su papel ya está siendo decisivo a la hora de afrontar los cambios que se están produciendo, y en el futuro lo será más. Como podemos leer en el libro “La Nueva Gestión de los Recursos Humanos” publicado por AEDIPE:

“En vísperas del siglo XXI aparecen ya un nuevo modelo de empresa cuyos parámetros comienzan a dibujarse: internacionalización, innovación y creatividad, adaptación a los nuevos valores sociales, competitividad, orientación al cliente y a la calidad total… En este nuevo modelo empresarial la dimensión humana emerge con claridad para situarse en el mismo centro estratégico y, desde ese centro, pilotar la travesía con renovados modelos de gestión.
De lo viejo a lo nuevo, del ayer al mañana y, sin dejar de estar asentados en el presente, construir así el futuro. No en balde se ha dicho que el futuro es, en una gran medida, el presente bien hecho. Para la construcción del futuro están invalidados muchos de los viejos moldes, anclados todavía en la larga etapa de cirugía de guerra – ya superada aunque todavía no concluida – en la que ha predominado el afán por se dimensionamiento reductor de los Recursos Humanos. Hoy ya, y cada vez más en el futuro, no se trata tanto de reducir como de gestionar nuestros Recursos Humanos; pero esta eficacia gestora necesita de nuevos modelos, la búsqueda – y el hallazgo también – de nuevos modelos…”


Desde luego, que esta búsqueda y hallazgo de nuevos modelos no sólo es labor del “encargado de personal” y “allá se las vea él, que es el que sabe”. El cambio deberá ser liderado por los directivos de la empresa y serán ellos los primeros implicados. Sin un apoyo comprometido de la Dirección General cualquier intento de cambio está condenado al fracaso. De este modo la gestión de Recursos Humanos se deberá plantear con un enfoque integrado en la Gestión General de la Empresa.

ENFOQUES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Parcial o diferenciadora: Está enfocada a aspectos concretos de la gestión de recursos humanos: administración, formación, selección,… Afecta más a la plantilla que a la gerencia. Trata de actuar ante problemas concretos (Reactiva) a los que no se le encuentra una solución desde los enfoques más tradicionales. No existe un compromiso claro desde la gerencia: se contrata a un responsable de recursos humanos ” para ver que puede hacer” o se subcontrata a profesionales externos puntualmente.

Gestión Integrada o total: La Gestión de Recursos Humanos esta integrada en la gestión general de la empresa. Es proactiva y planificada. Existe un compromiso por parte de la dirección. Todos los directivos son recursos humanos y son Gestores de Recursos Humanos. Es una gestión descentralizada donde los responsables de recursos humanos adoptan un papel facilitador y moderador, pero la gestión se descentraliza.Este será el primer paso imprescincible si queremos avanzar hacia un modelo RRHH 2.0.
Lo que viene es pues, un cambio de paradigma que los máximos responsables deberán estar dispuestos a conocer y asumir.
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