Humana Mente Posible #HMP

por @ValeraMariscal

Home » Posts tagged "empresa" (Page 2)

El activo más importante – Soneto

Hola de nuevo, pensando en las fechas, pensando en las cenas, en los discursos, en los mensajes, me atrevo a ofrecemos un soneto, para recordar los comentarios de texto de las clases de literatura. Un estímulo del que me gustaría escuchar vuestro parecer:

El activo más importante

Pienso en un buen discurso rimbombante,
y busco palabras con mucho tiento,
vocablos vacuos, compuestos de viento,
para mis empleados, de su gerente

Les llamo personas, que es más prudente,
así tragan mejor todo este cuento.
Por eso digo, en cada momento,
que son el activo más importante

Hablar por hablar,  eso es lo que vende.
Decir cosas buenas no compromete
a hacer nunca nada, a nadie ofende.

Si, es lo que tiene ser dirigente:
yo hago mi magia y tengo duende,
si los activos bajan, suelto gente.

[Nota de Prensa] Nuevo Libro: Gamificación en la Empresa.

3Dlado¿Qué nos enseñan los videojuegos sobre gestión de empresas?

Acaba de publicarse Gamificación en la Empresa, un libro para explicar a los directivos y profesionales qué es y cómo aplicar la gamificación internamente en la organización. Escrito por Juan J. F. Valera Mariscal y prologado por José Carlos Cortizo Pérez, cofundador de BrainSINS y del Gamification Word Congress.

La aplicación de las enseñanzas de los videojuegos a entornos no lúdicos, gamificación, es probablemente la tendencia más impactante y potente que tendremos en gestión de empresa en 2014.

Como ya predijo en su informe de 2011 la prestigiosa consultora Gartner, en 2014 el 70% de las empresas del Global 2000 tendrán alguna aplicación orientada a gamificación. Actualmente, gran parte de empresas del exclusivo ranking de Fortune 500 están usando videojuegos y gamificación para entrenar e implicar a sus empleados: Google, Microsoft, Cisco, Deloitte, Sun Microsystems, IBM, L’Oreal,…

Con este libro, el autor, Juan Valera Mariscal, experto en gamificación, liderazgo y psicología, se adelanta a la avalancha aportando una guía de ayuda para que los directivos y profesionales comprendan qué es y cómo se usa la gamificación en la empresa. Pero su aportación va aún más allá,  en esta obra, nos indica cuales son los principios fundamentales de la gamificación y su profunda relación con la ciencia de la psicología del comportamiento humano.

Como él mismo menciona, el trabajo deberá estar diseñado teniendo como centro al ser humano. Y eso es, en el fondo, la gamificación, diseño centrado en la persona, en el jugador.

Los videojuegos nos están dando una gran lección en cuanto a cómo motivar y crear vinculación en las personas. En la actualidad, hay más de 1200 millones de usuarios de videojuegos en el mundo y la cifra va en aumento. Diversos estudios han demostrado que los videojuegos mejoran:

  • la calidad y rapidez en la toma de decisiones
  • La rapidez de pensamiento y memoria más aguda
  • La coordinación mano-ojo
  • La creatividad y aprendizaje

Gamificación en la empresa, es el primer libro en español especializado en gamificación interna, es decir, en su uso dentro de la organización, de cara a estimular el compromiso de los profesionales con su empresa, con su proyecto y con sus metas. Una forma de enriquecer experiencia del profesional haciéndola más atractiva y divertida.

Un libro gamificado en el que además de leer, interactúa con tu Smartphone y se da acceso a videos, redes sociales, aplicaciones,… una experiencia distinta.

Cambiemos el modo de ver el trabajo y mejoremos la forma ver la vida.

Datos:

Gamificación en la Empresa .

Editorial Círculo Rojo

Autor: Juan J.F. Valera Mariscal

Prólogo: José Carlos Cortizo Pérez

Ya disponible en formato libro y ebook en Amazon.com y pronto en librerías y otros canales de distribución.

Amazon: http://cort.as/6wso

Innovación de 24 quilates.

Astronauta

“Las ideas son inútiles, a menos de que se usen”.
Theodore Levitt

 

Innovación, que gran palabra para el pueblo.

Innovación, novedoso, nuevo, palabra hermosa, fino envoltorio para una venta y para un proyecto. Ahora y siempre, y ahora más, nos demandan, ansiosos, novedad. Pero yo me pregunto ¿Quién me la pide?, y ¿Para qué sirve?.

Una vez un alumno, que era directivo de un departamento de formación, me preguntó: Pero… ¿Qué hay de nuevo actualmente en formación?

– Mucho le dije, desde hace siglos.

Y me dejó pensando, para que quieren novedad si sólo la usan para mostrar. “Esto es lo último, tío”. Pero no le sacan partido.

Lo nuevo por lo nuevo no vale si no se hace bien lo que ya debías saber. Ahora, cambiamos de sistema operativo, de software y de hardware, sin haber tenido tiempo de abrir el índice del manual del que nos despedimos. Aún así, algunos presumen de tener el último modelo de smartphone pero, “el que lo aprovecha es mi hijo, yo lo uso para llamar y punto”. Se presume al mismo tiempo, de innovación y de ignorancia.

¿Innovar en formación?, ¿Que tal red training? vamos todos de rojo que es el color de la pasión y así nos apasionamos por el aprendizaje. Esto es nuevo y ¿Qué tal la formación inspirada en ovejas? nos disfrazamos de borregos, nos ponen los contenidos en forma de hierba y, ¡hala! a pastar. Desde luego original sería.

Pero no os equivoquéis, no me quiero burlar de la innovación, simplemente,  considero que toda innovación debe tener un sentido. Si creo que en el laboratorio si se pueden y se deben hacer intentos y pruebas locas para estimular. Ahí sí está permitido experimentar por experimentar y en ello se debe invertir. Pero a la hora de aplicar, sería bueno poner sentido a la innovación, ir a lo necesario, a la esencia, y pensar menos en lo accesorio. Innovación de 24 quilates, no de bisutería.

Una buena innovación sería empezar a hacer bien las cosas, gestionar con sentido, sabiendo hacia donde vamos:

  • Teniendo claros los objetivos (Medibles, Específicos, Temporalizados,…)
  • Diseñando una buena estrategia y los planes que convengan.
  • Organizando y optimizando recursos.
  • Midiendo los procesos y los resultados.
  • Rediseñando a partir de la experiencia acumulada y de los datos obtenidos.

Innovemos en nosotros, en gestión, en actuación, en nuestra mejora continua y dejemos de comprar innovación de plástico y cartón. La verdadera innovación requiere actitud, esfuerzo y sentido.

i+D+I+V

Gamificación, del placer al disfrute.

ballet

“¡Ay!, la pobre princesa de la boca de rosa
quiere ser golondrina, quiere ser mariposa,
tener alas ligeras, bajo el cielo volar…”
 
 Rubén Darío.

En su obra Fluir, Mihaly Cziksentmihalyi, nos invita a profundizar en las vías que utilizan las personas para ser felices. Una de las ideas más interesantes que presenta, a mi modo de ver, es la distinción entre placer y disfrute (Pleasure and Enjoyment).

Placer haría referencia al sentimiento de satisfacción cuando cumplimos con los programas establecidos por la biología o por condicionamientos sociales. En palabras llanas, placer es hacer lo que nos pide el cuerpo o lo que otros consideran digno de “ricos y famosos”. Por ejemplo, comer cuando tenemos hambre, ver la televisión pasivamente mientras descansamos o comprarse una blusa fantástica produce placer, y obviamente, viajar a tumbarse y tomar un margarita en una playa tropical es un placer, indudable.

Sin embargo desde una enfoque más amplio y dadas miles de experiencias y testimonios, no se puede decir que el placer, por sí solo, sea un contribuyente importante para nuestra felicidad. En realidad, más allá del momento, no sentimos que este placer nos aporte nada como personas.

Muchas personas agraciadas en recursos, han gastado fortunas en buscar numerosos y diversos placeres a lo largo de su vida y sin embargo, han terminado ésta con un testimonio más bien triste, no han sido felices.

El disfrute, por otro lado, se produce cuando vamos más allá de estas expectativas programadas, más allá de cuando se satisface una necesidad o un deseo. Disfrutamos cuando descubrimos algo nuevo en el mundo o en nosotros, algo, a veces inesperado, que sentimos que nos hace mejores.

Cualquier persona obtiene placer al comer, sin embargo un experto en cocina disfruta comiendo, descubriendo nuevas sensaciones en las combinaciones de sabor de un guiso. Podemos obtener placer escuchando música de ambiente, pero para disfrutarla tendremos que prestar atención para apreciar las nuevas escalas, timbres o armonías.

Se puede obtener placer pasivamente, sin embargo, disfrutar implica realizar un esfuerzo de concentración, necesita que prestemos atención. El disfrute es, por tanto, un sentimiento más complejo, Csikszenmihalyi nos dice que “esta complejidad requiere que se invierta energía psíquica en metas nuevas que sean relativamente un desafío”.

De niños estamos preparados para disfrutar de todo lo nuevo, de aprender cada día con cada estímulo que aparece en nuestro alrededor. Sin embargo, con el tiempo, muchas personas pierden esta capacidad de disfrutar con la novedad. Muchos se quedan solamente en la búsqueda de placer, más fácil de conseguir, y también, más limitado. La paradoja está en que el placer nos puede limitar el disfrute.

Para disfrutar hay que tener voluntad de hacerlo, debemos aprender a apreciar los matices, a ser más conscientes. Lograr apreciar una gran obra de arte no se hace en una simple visita a un museo. Disfrutar de la capacidad de bailar bien es fruto de horas de trabajo. Un profano disfrutará más de una final de fútbol, si aprende algo sobre qué es el fútbol, sus reglas, sus técnicas, sus historias… y desde luego aún más si lo comienza a practicar, algo que no se puede hacer si cedemos en extremo al placer del sofá.

En el trabajo tomarse unas vacaciones después de unos meses duros puede  ser un placer. Pero a largo plazo, disfrutamos más cuando tenemos nuestra propia conciencia de una carrera profesional que nos ha hecho crecer como personas.

El placer se puede ofrecer más directamente desde fuera. Disfrutar es más personal y requiere aprendizaje, puede ser un placer o un esfuerzo en momentos concretos, pero se dirige un objetivo positivo, el propio crecimiento.

Un niño puede entender el estudio como una tortura en la medida en que es obligado y no le ve el sentido. Por el contrario, otro niño puede haber aprendido cómo el aprendizaje le lleva a disfrutar de la vida, a ser mejor y a entender el mundo. Y esto hará que la experiencia de estudiar sea percibida de una forma completamente distinta, llevándole, en ocasiones, a olvidarse de merendar por estar embebido por un tema. Es la gran diferencia entre aprender una tarea y aprender a disfrutar de una tarea

Disfrutar requiere más voluntad y esfuerzo, el truco está en que pasado este esfuerzo, sentimos que el disfrute deja un aporte permanente y más profundo que el mero placer. Algo que realmente nos vincula personalmente con lo que hemos disfrutado, lo hacemos parte de nosotros.

Un trabajo, un proceso o un juego bien diseñado nos lleva a concentrar nuestra atención en la tarea, a ser consciente de nuestros logros, de nuestro poder de influencia en el resultado y hace que nos entrenemos para hacerlo mejor y nos vinculemos más.

La gamificación bien diseñada tendrá su foco en el disfrute más que en el placer. En la medida en nos ayude a aprender a disfrutar de la experiencia y a ser conscientes de que crecemos como personas.

Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Hace unos días recibí de mi colega Wilson Alejandro Garzón, Gerente de la empresa Escuela de Servicio en Medellín (Colombia), una gráfica que resumía los resultados de un estudio dirigido por él donde analizaba diferentes factores que afectaban a la productividad en unas empresas textiles.

Dicha gráfica me llamó la atención por que vuelve a poner de relieve una vez más (Como cada vez que se hace un estudio al respecto) la importancia del factor liderazgo en relación con la productividad. Su estudio mostraba como la diferencia entre una empresa con un liderazgo deficiente y un mal clima laboral se manifestaba en un 45% menos de capacidad de producción.

Un 45% es muchísimo más de lo que pueda costar un programa de desarrollo directivo medio. Sin embargo, aún muchos directivos piensan que es preferible comprar nuevo software, nuevas máquinas o cambiar gente.

Graficaproductividadjeans

 

 

“Los análisis nos mostraron que era el estilo de liderazgo directivo y no la estructura de procesos lo que mantenía baja la productividad. Cada vez que el gerente iba a la planta la productividad se alteraba negativamente de forma significativa.” Estudio de Wilson Alejandro Garzón M. – Medellín (Colombia).

Aún vemos multitud de profesionales con responsabilidad en la gestión que se refieren a las habilidades directivas como algo intangible, imponderable y en muchos casos prescindible. ¿No será que los prescindibles son ellos?
¿Qué más pruebas se necesitan de la rentabilidad del entrenamiento directivo? ¿Qué les impide apostar por una buena gestión del talento directivo?

Sé que, por otro lado, hay muchas empresas que son conscientes de esto y hace años están comprometidas en el desarrollo de las personas de su organización. Incluso en estos momentos, soy testigo, que dadas las circunstancias y el especial esfuerzo que hay que hacer, ese compromiso ha aumentado.

Sin embargo, ¿Que pasa con las otras empresas? Aquellas cuyos directivos, o lo que es aún peor, sus dueños, piensan que ya lo saben todo, que ya están preparados para todo. Como mucho, “gestionan” el presupuesto de formación basándose en las bonificaciones que pueden obtener de la fundación tripartita, y lo utilizan para que se formen los demás y en lo de siempre. Es como si tuvieran grabado en su cerebro una tontería del tipo: “Los jefes no tenemos que ir a la escuela”

Un 45%, dejo este dato, uno más, para la reflexión de aquellos que quieran reflexionar.

Fluir, gamificación y la felicidad en el trabajo

Mihaly

Mihaly Csikszentmihalyi

 “Cuanto antes nos demos cuenta de que la experiencia de trabajo puede transformarse, más pronto podremos mejorar esta dimensión tan importante de nuestra vida”

 (Mihaly Csikszentmihalyi)

 

 

 

 

 

Al hablar de gamificación es imprescindible hablar de flow, flujo, fluir, cualquier experto en la creación de videojuegos considerará este estado como referente a la hora de diseñar una experiencia de juego.

El jugador entra en la experiencia de juego de tal forma que se mantiene en él por el puro placer de hacerlo y esta sensación le atrapa de tal forma que ninguna otra cosa parece importarle.

Mihaly Csikszentmihalyi, fue el creador de este concepto y lo define en su obra “Flow. The Psychology of Optimal Experience” (1990) como : “un estado en el que las personas están tan involucradas en la actividad que nada parece importarles, la experiencia es tan placentera que las personas realizan la tarea por el puro motivo de hacerla.” (1)

Las características  de esta experiencia óptima son:

  1. Pericia. Una sensación de que las propias habilidades son adecuadas para enfrentarse a los desafíos.
  2. Reglas. La actividad está regulada por unas normas precisas.
  3. Feedback. Existen unas pistas claras para saber que lo estamos haciendo bien.
  4. Concentración. La concentración es tan intensa que sólo se presta atención a aquello que es relevante para la actividad que se está realizando.
  5. Enajenación. La conciencia de uno mismo desaparece
  6. Intemporalidad. Parece que el tiempo se distorsiona.
  7. Experiencia autotélica. La experiencia es tan agradable que las personas desean realizarla por si misma y se preocupan poco por lo que van a obtener de ella. (2)

A  lo largo de la historia, la humanidad ha buscado crear actividades que permitan lograr este estado. El juego, el deporte, el arte, los rituales, son actividades que fueron diseñadas para hacer mas fácil lograr esta experiencia óptima:

  • Tienen unas reglas claras
  • Requieren el aprendizaje de habilidades.
  • Establecen metas y producen retroalimentación
  • Hacen posible el control.
  • Facilitan la concentración e involucración diferenciándose de la realidad cotidiana. (3)

Los estudios de Csikszentmihalyi proponen que todas estas actividades de flujo tienen en común que ofrecen una sensación de descubrimiento, un sentimiento creativo que transporta a la persona a una nueva realidad. Empuja a la persona a niveles más altos de rendimiento y la conduce a estados de conciencia que no había experimentado antes. En suma transforma la personalidad haciéndola más compleja. En este crecimiento de la personalidad está la clave de las actividades de flujo. (4)

Mediante un esquema simple, Csikszentmihalyi representa esta experiencia óptima en un eje de coordenadas en el que de un lado tenemos la complejidad de la tarea o grado de desafío, y de otro, las habilidades con las que a la persona cuenta para afrontarlo. Si una persona se enfrenta con una habilidad escasa a un reto muy complejo, lo más probable es que esa experiencia sea negativa pues entraría dentro de la zona de la ansiedad.

Por otro lado, si a esa misma persona se le enfrenta a un reto simple, probablemente, al principio lo encuentre agradable pero, si el nivel de complejidad continua bajo, lo más seguro es que la persona termine queriendo abandonar ya que la sensación sera, de nuevo, negativa al pasar en este caso a la zona del aburrimiento.

Nos queda, sin embargo un lugar intermedio donde podremos ir avanzando ajustando el nivel de complejidad a medida que se desarrolla el grado de habilidad. Esto es algo que hacen con mucho frecuencia en los diseños de videojuegos de éxito. Esta zona mágica donde aumenta la probabilidad de lograr la experiencia optima sería el canal de flujo o canal de experiencia óptima.

 fluir-flow400

Como cité anteriormente, la clave está en ir logrando en la persona esta sensación de descubrimiento, de crecimiento de la personalidad.

El reto de la gamificación está en diseñar procesos de tal modo que las personas entren en este canal de experiencia positiva y se enganchen con a actividad (engagement).

En las situaciones de trabajo, esto implicaría que la asignación de tareas complejas debería ir acompañada de un desarrollo de habilidades para evitar la zona de ansiedad. Por otra parte, se debería aportar un diseño más complejo ante las tareas sencillas para evitar las zonas del aburrimiento.  Lo triste es que desde que entramos en la sociedad industrial la experiencia de trabajo se describe principalmente ubicada en las áreas de experiencia negativa.

Una organización con visión compartida, liderazgo positivo, sistemas de retroalimentación precisos y diseño adecuado de programas de desarrollo, podría corregir esto.

En la misma obra, Mihaly Csikszentmihalyi, ya vislumbra lo que en estos  momentos está tomando forma con el nombre de gamificación, cuando habla del una forma de diseñar las condiciones del trabajo para que sea atractivo por si mismo y tenga más posibilidades de generar experiencias óptimas, el trabajo autotélico: “cuando más se parezca el trabajo a un juego – con variedad, con desafíos apropiados y flexibles, metas claras y retroalimentación inmediata – más agradable será. “ (5)

Lo más interesante de esto, es que la experiencia óptima es lo más parecido a las descripciones de los momentos de felicidad y aquí se está hablando de nada más y nada menos que de ser felices en el trabajo, lo que sería casi tanto como hablar de ser feliz en la vida y a mi me gusta esta idea.


Fuente: Csikszentmihalyi, Mihaly. “Fluir” – Editorial Kairos , Colección Debolsillo clave . Edición 2011
1 – Pag. 16
2 – Pag. 115
3 – Pag. 116
4 – Pag. 119
5 – Pag. 229
 
Otros enlaces sobre el tema:
Experiencias flow y videojuegos, dos claves para el e-learning
Conectar con el flujo: BBVA

 

Director de Formación ¿Maître o Nutricionista?

Estudiar sin pensar es tan inútil como pensar sin estudiar

Confucio (551 a.C. – 478 a.C.), filósofo chino

 

 

 

 

Hace años que llevo viendo diferentes modelos de gestionar la formación en las empresas. Están las que gestionan bajo demanda, por intuición, reflejo o imitación , por ciclos periódicos,…

Pero quizá dos de las más extendidas serían las que podríamos denominar tipo maître o tipo Nutricionista:

Maître

En este tipo de gestión,  desde la dirección de formación diseñan una oferta  según ciertos criterios, la difunden internamente y dejan que libremente las personas se apunten al que les interese o vean más atractivo. Desde este modelo, se ofrece a las personas la posibilidad de elegir entre una gran oferta formativa, al modo de una gran carta de restaurante.

La persona elige: unos en función de gustos, otros de objetivos y otros según quién se apunta. Se le da la oportunidad de ser responsable de su propio desarrollo, poniéndole ante si la posibilidad de elegir lo que considere más adecuado dentro de la preselección establecida por la empresa.

En este caso, el modelo me recuerda a un restaurante donde el maître ofrece la carta para que el comensal elija los platos que mejor le vengan según su gusto y dieta.

El sistema da libertad y su calidad depende de la preselección que hagan de la carta el chef, el maître o el responsable del restaurante.

A mi modo de ver, este modelo delega la responsabilidad final del desarrollo en la madurez de los participantes ¿Es consciente éste de lo que necesita? ¿Realmente está comprometido en su desarrollo o ve la formación como un trámite?

Nutricionista

Por otro lado, veo procedimientos de formación que me recuerdan más bien a la visita a un endocrino, o un nutricionista, que te hace análisis, te pesa, te pregunta y en función de estas pruebas, te hace un menú personalizado, el cual, es conveniente que sigas, sean o no los platos que más te gusten.

En este modelo, la gestión de la formación se realiza tras un análisis que da como resultado unos indicadores (resultados, competencias, nº de conflictos, tiempo,…) Si estos indicadores no son los deseables para la organización, y están en alguna medida vinculados a la formación, se definen como necesidades formativas.

Desde la dirección de formación, se establecen unos planes de formación destinados a compensar esas carencias o nivelar los indicadores. Las acciones formativas serán diseñadas en función de estas necesidades. Además, estas actividades, no tienen por que tener formatos estándar ya que pueden ser necesidades y situaciones muy variadas.

Aquí la formación es necesaria por lo tanto obligatoria, aunque su evaluación es más precisa ya que no depende de los gustos de los asistentes, sino de unos indicadores que servirán para medir los efectos y que podrán ofrecer resultados más objetivos.

En este caso, creo que tiene el peligro percibirse el plan de formación cómo impuesto y no ser tan aceptado. Aunque, seguramente responde más objetivamente a necesidades reales de la empresa y de los asistentes.

¿Qué pensáis? ¿Qué modelo creéis que ofrece más valor dentro de un departamento de formación o Recursos Humanos? ¿Cuál aporta más a la organización?

Gamificación en Recursos Humanos: Competición o Colaboración.

Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: “Tu lado del bote se está hundiendo”.

Hugh Downs

 

 

 

La gamificación aplicada a los Recursos Humanos en la organización puede tener diversos fines: aumentar el compromiso de las personas, agilizar el cambio, reforzar su motivación y mejorar la productividad.

Para ello suele pensarse con facilidad en diseños competitivos como vía de estímulo. Fácilmente pensamos en juegos que consisten en generar un conflicto entre los jugadores y cuantificar los resultados para que intenten ganar. Son competiciones de unos con otros por llegar a los resultados óptimos.

El espíritu competitivo nos lleva a esforzarnos por ganar y esto se manifiesta en una mayor constancia la mejora de las habilidades necesarias para juego, hace que nos entrenemos con más ganas. Pero además, ese esfuerzo de preparación y la propia competición lleva a que en el juego pongamos todo el empeño en dar el máximo. Esto, para una organización es un sueño

Competir tiene sus ventajas, y eso hace existan tantos juegos competitivos: tenis, carreras, ajedrez, juegos de guerra, Olimpiadas… Sin embargo, existen algunos riesgos: en el juego competitivo los otros se convierten en adversarios y esto puede afectar a las relaciones. Por otro lado, no todo el mundo valora la competencia de igual modo.

Hace unos días en una entrada en su blog, Carles Bove   planteaba la cuestión en el caso de entornos competitivos, ¿Qué pasa con los que pierden? Mi respuesta fue que depende del diseño. Si recurrimos modelos competitivos, inevitablemente tendremos ganadores y perdedores.

Salvo para una selección, en donde los ganadores son los que se quedan y los que pierden son eliminados del juego, en las organizaciones lo lógico es intentar fomentar que los participantes sigan en el juego. Para ello, a la hora gamificar, tenemos varias opciones para estimular también a los jugadores que se quedan atrás.

  • Ajustar las puntuaciones extremas por arriba, es decir, crear algoritmos para que los que tengan puntuaciones altas tengan más dificultades de puntuar alto que los menos favorecidos.
  • Sistemas de entrenamiento (aprendizaje, tutoriales,…) para estimular la mejora de los de abajo.
  • Jugar con varias métricas, o variables de medición de ganancia, de modo que puedes perder en un aspecto y ganar en otro.
  • Distintas categorías que permitan minimizar las diferencias entre los ganadores y perdedores dentro de cada categoría de competición. Pongamos por caso las ligas de futbol: los equipos compiten en con rivales comparativamente similares de modo que todos tienen posibilidad similar de ganar y ser ganados.

Desde luego si una persona no se ve con probabilidad de ganar aunque sea de vez en cuando, es muy poco probable de que participe en el juego.

Como vemos desde el diseño hay soluciones. Pero juego no es sinónimo de competición, no debemos olvidar que existen otros tipos de juegos: los juegos cooperativos.

Si recordamos la teoría de juegos, los juegos competitivos pertenecen al tipo de juegos de sumas a cero. Es decir, si tenemos por ejemplo una apuesta de 10 puntos , el ganador se lleva + 10 y el perdedor se queda con -10. Si sumamos lo obtenido por cada uno el resultado final es cero:

A = +10

B = – 10

A+B=0

Pero en esta teoría también se habla de juegos de suma distinta de cero, es decir, que mi ganancia no tiene por que ser igual a tu pérdida o en los que ambos podemos perder (resultado menor que 0) o podemos ganar (resultado mayor que 0). Por lo tanto el resultado de la suma de lo obtenido es diferente a cero.

A+B≠0

En estos juegos, los resultados de un jugador se ven afectados por las decisiones de los otros.  De hecho, este tipo de interacciones son habituales entre seres racionales, pues al actuar, tenemos en cuenta las posibles actuaciones de los demás

En este tipo de juegos también se puede actuar de forma competitiva, pero en muchos casos, esta no es la mejor solución por que al final  puede conducir a una situación en la que el resultado sea negativo, es decir, perdamos ambos.

A+B=-X

Suele ser más constructivo adoptar soluciones que fomenten confianza y colaboración para que ambos obtengamos beneficios, de modo que nos aseguremos de que la suma final sea distinta de cero pero positiva. Para esto es necesaria generalmente la colaboración entre la partes y una actitud de jugar a ganar-ganar.

A+B=+X

Por tanto, a pesar de las ventajas de la competición, es importante considerar diseños propios de los juegos cooperativos en los que el beneficio final puede llegar a ser sinérgico, mayor que la suma de los resultados personales.

Existen muchos tipos de juego colaborativo: la comba, juegos de construcción, teatro,  grupos de música,… Actualmente la tecnología 2.0 nos aporta gran cantidad de diseños cooperativos: Wikipedia, redes sociales, foros,…, la gente se implica por el disfrute de compartir, debatir, aprender juntos, etc.

Por si fuera poco, diversos estudios muestran como las relaciones sociales nos ofrecen un buen camino para ser más felices. Los juegos colaborativos ayudan en este sentido.

Aún así, no olvidemos que desde un punto de vista individual los juegos competitivos tienen sus ventajas, por el reto personal que plantean y el estímulo que pueden aportar para determinado tipo de personas. ¿Tenemos  entonces que elegir entre diseños competitivos o colaborativos? No, tenemos muchos ejemplos de diseño combinado, podemos tener un concepto general cooperativo, pero podríamos hacer competitivos ciertos comportamientos colaborativos, como pueden ser los de apoyo a otros participantes: gana quien más colabora, ayuda,… En cualquier caso, la competición en gamificación de procesos internos deberá usarse con gran precisión.

Hablar de competición, lleva a ganancia unilateral, nos hace pensar en repartir, dividir entre los oponentes. Colaboración nos recuerda más la idea de construir, de aumentar entre todos los beneficios. ¿En qué caso crees que ganaríamos más como compañía?

Fuente: Amy Jo Kim

 

_______________________________________________

Vídeo recomendado: Amy Jo Kim (en Inglés) Google I/O 2012 – Ignite

(II) Feedback: eficiente.

Anterior: “(I)feedback: necesario.”

 Si no sabes donde estás, probablemente te has perdido

(Yo)

 

 

 

Imaginaos que, como en la novela “El vuelo del Fénix” termináis perdidos en medio del desierto del Sáhara. Una de las propuestas era andar en línea recta hasta encontrar un oasis o una ciudad.

El problema del desierto es que llega un momento en que nos desaparecen las referencias, es un inmenso mar de arena, y mantener la “línea recta” no es sencillo.

Por otra parte imaginemos que de los 360º elegimos uno al azar para dirigir nuestros pasos.

Imaginemos más, mágicamente, al cabo de 4 días, se nos aparece un duende del desierto. En este caso, es un simpático hombrecillo ocre, que simplemente nos puede decir si estamos o no en la dirección correcta.

Tenemos una opción de 360º o menos de acertar, muy probablemente, nos dirá que no vamos en la dirección correcta. Imaginaros el drama, tras 4 días de sufrimiento, nos informa que no es la dirección adecuada. ¿Que haríais? ¿Volver o apedrear al duende? Seguramente os darían ganas de lo segundo, pero en este desierto no hay piedras cerca.

Vemos como un sistema de feedback mal diseñado puede tener efectos devastadores.

Pues bien, muchas de las experiencias en las empresas son como este cuento. Una persona pone todo su esfuerzo, sus ilusiones, sus capacidades para desarrollar proyectos, establecer relaciones, o gestionar áreas. Muchas veces a lo largo de este camino sus referencias son escasas, menos mal que en un punto del camino, con suerte cada seis meses, encuentra un duende llamado entrevista de evaluación, que en el mejor de los casos le informa de que en algún aspecto no va por el camino adecuado. ¿Que opinará del duende? Os podéis imaginar. Ya tenéis una idea de cual puede ser una de las fuentes de la ansiedad de la vida moderna, además de hacernos caer en estilos de vida poco saludables.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

 Es fundamental que las organizaciones cuenten con un sistema de feedback 5P : Profesional, Preciso, Puntual, Planificado y Pertinente.

Profesional: Parece una evidencia, pero no lo es, si  analizamos la preparación técnica de muchos directivos y supervisores en su labor de referencia y orientación, nos daremos cuenta de que la gran mayoría actúa por pura intuición y, en muchos casos, de forma espontánea, sin método ni planificación. Incluso, en algunos casos lo plantean como algo voluntario y prescindible.

Preciso: Con datos fiables, objetivos y detallados hasta donde sea útil.

Planificado: El sistema de feedback debe responder a un plan, aquel que nos lleve al objetivo general del proyecto,

Pensado: El momento en que se va a ofrecer del feedback debe ser pensado, estructurado (entorno, tiempos, mensajes, medios) la espontaneidad está permitida solamente en la medida que nos acerca al objetivo, en caso contrario debe ser minimizada.

Puntual: En el momento adecuado. Tanto para una programación de feedback periódica como eventual, se deberán respetar los tiempos, la falta de puntualidad resta valor al feedback.

Pertinente: los comportamientos y las acciones que se retroalimentan deberán tener relación con objetivos de interés para la empresa o para el profesional. Deberán haber sido compartidos previamente y la información que se trate deberá ser relevante para el logro de los mismos.

Fuente : Estudio Internacional sobre el desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL (Antonio Pamos), publicado en Observatorio de Recursos Humanos*

Por otro lado, unido a este proceso de feedback sistematizado de ámbito organizacional. El directivo deberá estar entrenado en las habilidades necesarias para administrarlo. Esto es vital ya que los responsables directos son una de las más importantes fuentes de esta información, y que es la más valorada por parte de las personas que de el dependen.

El directivo debe aprender y entrenar:

  • A comunicar metas y objetivos.
  • A definir cuál es la información relevante.
  • A diseñar sistemas y procesos de feedback, periódicos y contingentes.
  • A manejar e interpretar herramientas de evaluación objetivas.
  • A usar competencias emocionalmente inteligentes.
  • A trabajar con modelos de interacción información-acción.
  • A desarrollar sus propias habilidades de feedback cara a cara.

¿Es esto lo que observáis o más bien, un líder orientador es una rareza? Os animo a comentar vuestra experiencia e interés por el feedback.

 

*Enlace de interés: Estudio  Internacional del desarrollo de Cubiks y Grupo ACTUAL

(I) Feedback, necesario

brújula

El camino marca una dirección. Y una dirección es mucho más que un resultado.

(Jorge Bucay)

 

 

Durante miles de años los navegantes surcaban los mares costeando, era importante no perder de vista la costa. La brújula y el sextante cambiaron las cosas a partir del siglo XV. Las grandes rutas de navegación comenzaron en esta época de la mano de los exploradores Españoles y Portugueses.

Lo que ofrecieron estos instrumentos es la posibilidad de orientación. ¡Es difícil mantener y controlar el rumbo en grandes empresas sin referencias!

Si queremos emprender grandes proyectos deberemos contar con buenas referencias de ruta. Y ello implica tanto buenos instrumentos de medición como buenas habilidades de los emprendedores para usarlas.

En cuanto a orientación, la herramienta más sencilla de que disponemos es la propia percepción, la recepción de estímulos emitidos por nuestro entorno y que nos dan la referencia del resultado de nuestras conductas.

Si doy un paso, la vista percibe como los objetos inmediatamente delante de mi se acercan, la proyección que recibimos en el fondo de la retina por la luz emitida desde ese objeto se agranda. Esto nos indica que el paso ha tenido su éxito y en efecto, hemos avanzado.

Parece simple, pero lleva su tiempo. Desde que nacemos tenemos que aprender a interpretar toda la información que recibimos. Primero aprender a distinguir figuras, luego a separar lo relevante de lo accesorio,… Un largo proceso, que además debemos de contrastar con otros medios, pues todos sabemos de las trampas que la percepción nos tiende. Por ello debemos completar nuestras observaciones con herramientas objetivas.

Así hemos ido evolucionando, hasta la Luna y más allá. Tanto las personas como los artefactos que exploran el universo necesitan constantemente tener información de referencia puntual que verifique que todo está funcionando correctamente y que cada movimiento va en el sentido adecuado.

No es fácil, se invierte mucho tiempo y esfuerzo en este aspecto, no basta con la energía y el impulso de los motores, en necesaria  una comunicación de referencia que permita definir objetivos, orientar la acción y medir resultados. Este esfuerzo recibe el nombre de feedback.

Creo que más de uno sabe de lo que hablo y sin embargo, parece que no nos damos cuenta de que en las organizaciones este sistema de feedback es igualmente importante.

No podremos llegar a emprender y desarrollar proyectos de envergadura si no disponemos de un buen diseño de los sistemas de feedback. Las personas, lo se equipos, precisamos de estas referencias no solamente físicas, sino personales (racionales y emocionales) para poder realmente actuar con precisión y probabilidad de éxito en nuestro desempeño.

Si el sistema de feedback es el adecuado su influencia afectará no solamente a los resultados  a corto sino al propio desarrollo de las competencias profesionales. Y como subproducto deseable, a la propia satisfacción en relación con la experiencia de trabajo.

Las organizaciones que quieran llegar lejos deberán revisar sus procedimientos de feedback, si no ante la más mínima tormenta tienen riesgo de perderse y no llegar jamás a puerto.

 Siguiente: “(II)Feedback: eficiente.

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...