Humana Mente Posible #HMP

por @ValeraMariscal

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Esfuerzo y diversión. Comparación de juego y trabajo.

“Tienes que trabajar duro para avanzar, pero lo haces porque esperas encontrar algo magnífico, interesante.”

Kostantin Novoselov. Premio Nobel de Físca 2010

 

 

 

 

¡Ganarás el pan con el sudor de tu frente! fue el resultado del primer reto que afrontó la humanidad y que como todos sabemos, no superamos.

Dios hizo al hombre el rey de la creación con una sola condición, “ni se te ocurra comer  el fruto del árbol sagrado” y claro, entre el hombre, el demonio y la mujer surgió el debate, típica escena de centro comercial.

Pero, analicemos más el caso, imaginemos  el momento: La Tierra, todo paraíso, una pareja y un solo árbol prohibido en todo el planeta y da la casualidad que todos están en el mismo continente y si me apuras en la misma parcela.

Si  al menos el árbol hubiera estado en el otro hemisferio, habría habido alguna posibilidad. Pero no, Dios lo planta justo al lado, como las señales de prohibido aparcar. Eso no es una prohibición, es una provocación. Está visto que creo que Dios iba a pillarnos. Pero, ya se sabe quién hace la ley hace la trampa.

Desde entonces, la humanidad ya no disfruta de la vida de la misma manera. Ahora si quieres gozar primero tienes que ganártelo, y sufrir trabajando, es nuestro destino: sufrir, sacrificarnos, arrastrarnos por este valle de lágrimas.

Pero ¿Es realmente el mundo así? Hace poco oí una conferencia de Gabe Zimmerman, el experto en gamificación, en la que decía que la línea entre lo aburrido y lo divertido es difusa y que puedes convertir cualquier cosa en trabajo o diversión dependiendo del diseño.

Y en efecto, si comparamos el trabajo con la diversión ¿Dónde esta la diferencia? ¿En el sudor? Conozco a muchos que sudan más jugando al pádel que en el despacho, y sin embargo… Lo divertido está en el pádel.

¿Será en lo monótono? No creo, por ejemplo: ¿Habéis visto la pasión con la que repetimos movimientos en los videojuegos o en el pingpong?

Así, ni el esfuerzo, ni lo monótono, marcan la diferencia entre lo aburrido de lo divertido y seguramente esta frontera no la delimiten tampoco otros aspectos superficiales.

El problema no es las tareas, ni las actividades, sino cómo las vivimos o como nos llevan a vivirlas.

Muchos elementos del trabajo y del juego son similares, pero la forma en que los usuarios las perciben es muy diferente. Mario Herger en un artículo reflexiona compara elementos comunes del juego y del trabajo como nos muestra en la presente tabla.

 

Trabajo

Juego

Tareas Repetitivas, aburridas Repetitivas, divertidas
Feedback Una vez al año Constante
Metas Contradictoria, vagas Clara
Pasos para el dominio Inciertos Definido, claro
Reglas Inciertas, ocultas, poco claras claras, transparentes
Información Demasiada y no suficiente Cantidad justa en el momento justo
Fallos prohibidos, castigados, no se habla de ellos esperados, estimulantes, espectaculares, se jactan de ellos
Estatus de los usuarios Ocultos Transparentes, oportunos
Promoción Adulación , arbitrario meritocracia
Colaboración Si Si
Velocidad/Riesgo Bajo Alto
Autonomía Media baja alta
Argumento lógico, sentido(Narrative) Solo si tienes suerte Si
Obstáculos Accidentales A propósito

¿Qué opináis de esta comparativa? ¿Es realista? o quizá sea exagerada ¿Creéis que falta algún elemento por comparar?

En cualquier caso, Herger expone esta reflexión en estos momentos en los que la gamificación trata de acortar las diferencias aportando pistas sobre cómo hacer la experiencia de trabajo, más motivadora, más interesante, más retadora, utilizando las enseñanzas que la tecnología de los videojuegos nos aporta.

Dios no nos expulsó del paraíso, fue el demonio el que disfrazado de jefe, perdón, de serpiente, se arrastró para que centráramos nuestra atención en lo no disponible, en lugar de en todo lo que podíamos disfrutar. En lo que no poseíamos, en lugar de lo que poseíamos. En lo que había fuera, en lugar de en lo que había dentro. En la motivación extrínseca, en lugar de en la intrínseca. Así consiguió, y consigue, llevarnos por el camino de la amargura, ese es su trabajo.

¿O no? Parece que esto no es así para todos, hay gente que desafía al castigo divino, insensatos que son capaces de disfrutar del trabajo, como si eso fuera posible.

Tenemos experiencias como las de André Geim y Kostantin Novoselov, que a base de jugar los viernes, consiguieron el Premio Nobel de Física en 2010 por su descubrimiento del grafeno. Sabéis que este es sólo un ejemplo, hay mucha gente que disfruta de su trabajo y hay muchas formas de lograrlo, el juego nos da algunas pistas de cómo lograrlo, pero sólo por que nos centra la atención en lo que merece la pena ser vivido.

…Y al diablo con el Demonio.

 

 

Receta del Directivo Empanado o como destruir la iniciativa

 Dificultad: Fácil

Precio: Económico

 

Ingredientes:

  • Un titulado con buen expediente, cultivado en escuela de prestigio y obediente. Mejor si está casado y tiene dos o más niños pequeños y uniformados para que se note que son hermanos.
  • Protocoles de Bruselas, son pequeños procesos burocráticos pero que dan sabor y duran bastante, además de aportar  fibra y ser buenos para el alivio digestivo
  • Para el rebozado:
  • Unas normas bien escritas y bien largas y completas. cuida de que tengan capítulos, artículos, puntos y anexos, que además de mucho alimento, aportan un efecto calmante muy beneficioso.
  • Harinas de costumbres y procedimientos muy moliditos y finos que peguen bien.
  • Un cargo intermedio estable y formal.

 Preparación:

Coges al tipo y le aplicas un proceso de selección con toda la guarnición: entrevista, cuestionario y formularios para que no se te cuele muy vivo. También lo puedes pedir con recomendación y referencias, en este caso, lo enchufas directamente.

Una vez seleccionado le repeinas para atrás y le pones en remojo en las normas durante una semana que empape bien y se le vaya olvidando para que le habían contratado.

Es importante que se aísle de cualquier contacto con novedades de su sector  y  de relaciones con otros colegas. Esto hará que se sienta cuidado,  dependiente  y descarte cualquier tipo de existencia profesional fuera de la compañía. Con esto nos aseguramos de que le asuste el cambio lo suficiente para que se lo piense dos veces antes de irse. Así lo cocinamos hasta que quede al dente, durito por dentro pero tierno por fuera.

Aderézale con un equipo de gente que replique poco y sepa estar en su lugar. En cuanto se pongan algo activos les pones a calentar con las protocoles de Bruselas, a fuego lento. Dejando que vayan de un lado a otro pero sin soltar jugo.

Cuando veas que parece que comienza proponer algo y antes de que espabile, rebózale en las normas y las harinas de procedimiento y recuérdale quién es su superior y que bueno es el Señor Presidente. Esto ayuda a que se le vaya pegando la harina y deje de pensar por si mismo. Es importante que nunca tome decisiones porpias, que aprenda que si las opciones no están en las normas, se preguntan. Así evitamos riesgos.

Mantenle en el cargo, y mientras se va haciendo, pon atención de que siga el reglamento, no cambie nada, ni necesite nada, para que no coja fibras que luego son molestas al paladar.

No se te ocurra formarle ni hacer nada que le haga perder el tan apreciado sabor añejo que irá adquiriendo.

Cuando veas que ya tiene risita simplona e incluso babea un poco cuando ve la foto del Presidente, ya está listo.

Lo puedes presentar con un despacho estilo imperio de imitación y adornado con orla y retratos familares o trofeos del directivo del año.

Truco: Si además de empanado lo quieres adobado, antes de rebozarlo le puedes aliñar con tópicos gerenciales dejando que represente en algún acto institucional local o en un discurso a la plantilla.

 

¿Es positiva la fuga de cerebros?

El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender.
(Plutarco)

Normalmente no entro en asuntos de Estado, pero en este caso, el asunto de la fuga cerebros, tiene una relación directa con la gestión del talento en las organizaciones, que si está dentro de las materias del blog.

El tema de esta entrada surge partir de una afirmación de un Ministro Educación que ahora está en el cargo: “La fuga de cerebros no es un fenómeno negativo”. Esto me recordó inmediatamente un artículo de Fernando Berlín en Radiocable.com en el que comentaba a su vez otro texto de The Economist titulado “La fuga de cerebros fuera de España, le beneficiará”.

Bien, como optimista, creo que esto es un buen ejemplo de atención selectiva positiva. Algo que habitualmente se ilustra como: ver la botella medio llena. De hecho, siempre he pensado que los profesionales españoles deberían salir más, tanto para aprender como para demostrar su valía. Creo que en este país hay talento y mucho*.  Más del que el deporte ya demuestra. Y considero que es importante de que nos lo comencemos a creer y que lo demostremos dentro, si nos dejan, y fuera.

Pero, en cuanto a las organizaciones, todos sabemos que la salida de personas clave puede significar una gran pérdida de valor. Durante los pocos años que en España ha rozado el pleno empleo, el mensaje para Recursos Humanos ha sido: “Debemos desarrollar y retener el talento”. En este sentido, nuestro poco competitivo mercado laboral, hace que ahora los mejores se nos estén yendo. Los head hunters saben como nadie lo que cuesta en tiempo y dinero  encontrar al profesional idóneo. Y no digamos lo que cuesta hacerlo. Desde este punto de vista de gestión del talento, la noticia no es tan positiva.

Aún así, confío en que como dice el Economist alguna vez vuelvan aún mejor preparados o nos ayuden a abrir mercado en esos países. Incluso, para más de uno será la oportunidad de encontrar el amor de su vida,  tener una casa grande y salir en “Españoles por el Mundo”.

Lo que me inquieta no es lo que se va, es lo que queda en estas organizaciones donde se escapa el talento. Y de las que salen los mejores por que sus gestores no están preparados para retenerlos. A veces por que no saben, otras, por que temen su competencia. Aquí está el problema, si se van los buenos y ¿Qué queda? Si te comes las nueces, quedan las cáscaras. En las organizaciones que no saben retener el talento , se van los cerebros y quedan las cáscaras, los cráneos vacíos que las dirigen . Se diría que en lugar de gestionar talento ser trata de reciclar envases.

Por eso, no me preocupa tanto no poder contar con los cerebros que salen, como estar dirigidos por cabezas huecas.


* Decir que de sobra es una triste evidencia

Puedes votar… y si quieres comentar abajo:

Que opinas

Caso: Virgencita que me quede como estoy

A – Pues con este cambio os ahorraríais una pasta en el departamento, además los profesionales que se encargarían son de los mejores. Tienen años de experiencia trabajando para las mejores empresas. Para Recursos Humanos, y sobre todo para Formación, sería una oportunidad de tener datos concretos de resultados. Y ya te digo, sobre todo, que los próximos años aportaríais aún más valor con menos coste.

B – Ya si la verdad es que parece un proyecto excelente, y me gustaría poderlo implantar por que creo que hace falta renovarse y ahorraríamos. Pero ya sabes tu como son las cosas aquí, esta es una empresa de siempre, además ahora es un momento delicado. Hasta mi puesto puede peligrar, lo mejor es que no toque nada de momento, más adelante, ya veremos.

 
¿Cómo ves el comportamiento de B?

Puedes elegir más de una alternativa o comentar abajo.

 

 

 

Innovación en Recursos Humanos: Rompiendo Barreras.

¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?

Thomas Brailsfold.

El capital humano es nuestro activo mas valioso. ¿Esto es una frase hecha o realmente es así? Pensemos un poco: ¿quién aporta soluciones a los retos diarios?, ¿quién activa los mecanismos?, ¿quién reorganiza, transmite ideas, empuja los equipos? ¿quien toma decisiones operativas, estrategias,…? ¿Podría una empresa prescindir de esto?¿Cuanto valor aporta?

Recientemente, he estado leyendo The Performance Manager , en el capitulo que dedica a la gestión de los recursos humanos. Comienza citando a Thomas Brailsfold ” ¿Se ha dado cuenta de que aproximadamente el 42 % del promedio del capital intelectual de la empresa existe únicamente en la mente de sus empleados?”

Los empleados son los que interactúan los clientes,les presentan las novedades, ponen en marcha las estrategias,… Y sin embargo todo ese capital es habitualmente infravalorado.

En la obra se propone a Recursos Humanos como el responsable de ayudar a la organización a reconocer el valor como activo y factor diferenciador, competitivo y estratégico de este capital humano.

Sin embargo nos muestra a su vez tres barreras importantes que impiden a que recursos Humanos cumpla su papel estratégico y táctico, y estas son:

1.- La falta de información en la definición y venta del rol y del valor de negocio de Recursos Humanos.

“Los estudios muestran que las mejores prácticas en capital humano llevan a mayores retornos financieros y tienen un impacto directo sobre el precio de la acción. Los inversores, por ejemplo, examinan a fondo la plantilla y los ratios de salarios o sueldos. Sin embargo, históricamente, Recursos Humanos se ha centrado más en gestionar los requisitos administrativos que en comunicar (y vender) el valor de negocio asociado a la gestión del capital humano.”

En la actualidad, el uso de herramientas adecuadas, unido a una adecuada gestión y procedimientos estructurados hacen más fácil que en otros tiempos disponer de la información necesaria para esta comunicación y venta. Lo importante es adaptarse y trabajar más el marketing interno, no solamente por su valor en sí, sino como generador de sinergia y favorecedor de procesos. El momento es el adecuado.

2.- Ausencia de prácticas de recursos humanos visibles y coherentes.

“La credibilidad y el valor de negocio de Recursos Humanos a menudo se ven comprometidos por la falta de coherencia en las decisiones y en la una información insuficiente. Esto permite que  una “red informal” predisponga la selección y promoción de los empleados. Como socio estratégico del negocio, Recursos Humanos debería entender y definir los factores de éxito para los empleados. ¿Depende el negocio de la atención al cliente? ¿De la innovación? ¿De un coste bajo? Basándose en esta información. Recursos Humanos puede establecer prácticas que guíen a los empleados hacia la obtención de hitos coherentes y mensurables, creando un proceso estructurado”. Mas tarde añade: “la coherencia exige un proceso estructurado, bien definido y compartido con toda la organización”.

Considero que esta falta de coherencia es consecuencia, por un lado, del escaso valor dado a la función, que hace que desde cualquier parte se pueda opinar, y  que influyan sobre ciertos servicios de Recursos Humanos y, por otra parte, por la aceptación resignada de prácticas establecidas anteriormente en la organización. No obstante, desde mi observación cada vez veo más ejemplos de profesionales y servicios de recursos humanos con prácticas coherentes, e innovadores, aunque quizá si que en algún caso aún necesiten reforzar su visibilidad, dentro y fuera de su compañía.

Desde luego, el uso de nuevos sistemas de información y una adecuada gestión de datos y mediciones, mas asequibles en la actualidad, pueden dar un buen impulso en este sentido. Siempre y cuando el responsable de Recursos Humanos sea consciente de la importancia de ese esfuerzo de comunicación.

3.- Recursos Humanos no aprovecha un activo que es la informática como su aliado natural.

“Tanto Recursos Humanos como Informática se esfuerzan por posicionarse en la organización como elementos generadores de valor de negocio en lugar de un coste. Podemos considerarlo como dos caras de una misma moneda…

…Tanto Recursos Humanos como informática deben comprender el modo en que las herramientas de software y los conocimientos contribuyen a mejorar la productividad. A medida que la información sobre la gestión del rendimiento es cada vez más coherente y fiable, también mejora el rendimiento y el proceso de compensación del que Recursos Humanos es responsable.”

Este punto, forma parte también de una nueva actitud de los profesionales de Recursos Humanos, más tecnificada y no solo para los meros procesos administrativos sino para la propia gestión del talento. Cada vez más son conscientes de que su futuro pasa por un reciclaje completo, no solamente en conocimientos, sino en actitud ante las nuevas tecnologías.

Mi experiencia es que, desde el año 2000 gracias, por un lado, al ejemplo de algunos responsables de Recursos Humanos con gran iniciativa y capacidad de liderazgo, y por otro, a las innovadoras propuestas de alguna de las más actuales consultoras de Recursos Humanos, esto está cambiando en muchas organizaciones, que cada vez son más permeables a innovar en la gestión de un verdadero activo de valor y a difundir sin complejos su gran aportación a la organización.

Fuente: The Performance Manager De Roland Mosimann, Patrick Mosimann y Meg Dussault 2007 Editor John Blackmorepublicado por IBM Cognos –

Puedes descargar el artículo gratis en esta página, penúltimo enlace

Puedes pedir un ejemplar del libro  gratis en esta página, último enlace

Lázaro

La reunión se convocó a las 16,00, comenzó a las 16,25.

El final previsto era a las 18,00 terminó a las 21,30.

El asunto era complicado y luego, pues eso, se habló del proyecto K que salió mal por culpa de… y ellos que fue por los de…, y los de, que los de,… y yo miré mi movil, vi la foto de mis hijos, miré la hora. Se hacía tarde, dijo el jefe. Volvimos al asunto, bueno al primer punto. Se abrió el debate, ya más flojo, hubo risas, la Eurocopa,  acordaron cosas, bostecé por dentro. Anoté todo, aporté lo que pude. Fuimos cerrando, a punto por minuto y nos quedaron dos, los dejamos para el jueves. Salimos, subí al coche, conduje de noche, ya casi solo. Llegue a casa, los niños dormidos, me recibe el sueño, una cena sin plato y a la cama, estoy muerto. Mañana, una voz oscura en la madrugada: levántate y anda.

 

Resultados votación primera semana:

Receta de Empleado al Horno. (o como desmotivar sin quemar)

 plato Dificultad: Ninguna, para directivos principiantes.

Precio:Económico.

Tiempo: de 8 a 12 meses.

 

Ingredientes:

  • Un empleado.
  • Un lugar de trabajo bien caliente.
  • Unas ramitas de tareas monótonas.
  • Unas cuantas tareas urgentes sin mucha importancia.
  • Un frasco entero de criticas despectivas e irónicas.
  • Si quieres darle unos toque de sabor le puedes añadir un poco de caras agrias y comentarios ácidos.

Preparación:

Toma un empleado fresco, si tienes tiempo, lo mejor es que lo selecciones tu mismo en el mercado.

Límpiale bien el cerebro y aséalo para que tenga buena presencia.

Coges el puesto de trabajo y lo calientas con un clima de tensión y mal rollo durante unos días. Cuando esté todo listo, introduces el empleado con halagos a sus cualidades y promesas de promoción.

Déjalo reposar unos meses sin hacerle mucho caso, que se vaya dorando solo.

Cuando comience a dorarse, ponle a prueba con una tarea monótona sin valor. Antes de que termine, cámbiale  las prioridades y dale una tarea fútil y urgente con poco tiempo para realizarla y, a ser posible, para la que no esté cualificado. Cuando esté casi terminando, lo recubres con unos cuantas críticas a su forma de trabajar y a su falta de compromiso. Una vez que termine, no tengas en cuenta el resultado y tiras lo que te entregue haciéndole ver que ha trabajado para nada.

A partir de ahí, cambia de criterio de prioridades cada día de tal manera que le sea imposible vislumbrar el objetivo de su trabajo y limite su visión a menos de un día. Ni se te ocurra planificar nada o quedará poco hecho por dentro.

En esta fase, a veces, puede expeler un tufillo creativo y ponerse a dar opiniones y proponer mejoras, es un proceso natural en algunos tipos de empleados mal seleccionados.  Intenta prestar poca atención a sus ideas o puede que se te pase y lo eches a perder, con paciencia dejará de tenerlas.

Cuando comience a hincharse, sácalo para que repose y le puedes poner a enfriar en alguna cena de empresa  o con cualquier viaje incentivo corporativo.

Lo interesante es dejarlo tostadito y crujiente para que esté doradito y le saques jugo, que no se queme demasiado por que si no lo tendrás que tirar.

Al cabo de un año tendrás un empleado sabroso y ligero que se conservará perfectamente a temperatura ambiente sin estropearse. Lo puedes dejar en la despensa para que tu empresa se lo pueda ir comiendo poquito a poco.

Truco: Al emplatarlo, lo puedes adornar con una hermosa corbata de seda que siempre queda bien y da color.

Tres secretos orientales para el desarrollo del talento

« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. » 
OSAKA Yoshiharu

En situaciones tan duras como la actual nos deberíamos plantear con seriedad los métodos de formación y entrenamiento de nuestros directivos y de los profesionales en las empresas.

Quiero insistir en la idea de aprender de los fundamentos de las Artes Marciales como métodos completos de aprendizaje.

En lo que al desarrollo del talento en las empresas se refiere, una mirada a algunas de las bases de su entrenamiento, pueden ayudarnos a entender qué aspectos debería contemplar un buen entrenamiento profesional.  Así, el estudio  del karate en su enfoque clásico se apoya en tres pilares:

  • HOJO UNDO (Ejercicio Suplementario)
  • KATA (Fundamentos/Técnicas)
  • BUNKAI (Aplicación)

Si pensamos en cómo se realiza el entrenamiento profesional en las empresas, vemos que suele carecer de la efectividad esperada. La mejora en habilidades directivas, o profesionales, se trabajan solamente, con suerte,  desde uno de estos apartados, que suele ser desde una aplicación directa, lo que vulgarmente llamaríamos “aprender a través de la experiencia”. Algo que en realidad no es cierto, puesto que dicha experiencia no está orientada al aprendizaje sino a la producción de resultados, y el aprendizaje en el mejor de los casos es una consecuencia secundaría, producto de la capacidad y actitud del sujeto más que de un propósito didáctico de la práctica. Falta el componente de la práctica guiada, sistematizada, del esfuerzo y del refuerzo.

La aplicación de estos tres pilares fundamentales al desarrollo profesional en las organizaciones se podría realizar de este modo:
Ejercicios suplementarios: Hojo Hundo.
 
Serían los ejercicios de habilidades por sí mismas, para reforzar y mejorar su eficacia. Se trataría en muchos casos de técnicas y habilidades concretas:
  • escucha,
  • auto-control,
  • priorización,
  • comunicación no verbal,…
 Se deberán trabajar con ejercicios especialmente diseñados para cada uno.
Fundamentos y técnicas: Kata. Aquí se trabajarían los movimientos, los pasos que hay que dar. Siempre teniendo en cuenta los principios fundamentales que guían cada uno y practicando. En este caso, las habilidades aprendidas se trabajaran dentro de las etapas de unos procesos estandarizados, como pueden ser:
  • Una entrevista de ventas.
  • Un proceso de delegación.
  • Los pasos de una negociación.
Se trabajan desde la preparación de casos estándar, de patrones a partir de los cuales se irán trabajando las distintas variaciones a medida que se van aprendiendo.
Estas prácticas serán individuales: planificando de una acción de trabajo posterior, ejercicios de visualización, incluso mediante ensayos individuales verbales sin la presencia del interlocutor. Intentando visualizar los movimientos del contrario. Se busca la armonía entre los movimientos y los fundamentos. Comportamientos equilibrados, buscando el aprovechamiento de la fuerza para conseguir la máxima efectividad de cada paso. Ética, energía, estética y eficacia.
Aplicación: Bunkai.

La aplicación, el encuentro con el oponente, en este caso con un fin de entrenamiento. Buscaríamos un trabajo con otra persona, cara a cara, para contrastar el grado de avance con el entrenamiento anterior. Y también para conocerse mejor uno mismo, donde tengo confianza, donde me limito. Por dónde deberá seguir mi entrenamiento y qué grado de destreza he alcanzado. Los ejercicios de aplicación pueden ser:

  • Dramatizaciones de ventas.
  • Simulaciones de entrevistas.
  • Conversaciones de seguimiento,…

 

Si usamos estos tres niveles de entrenamiento en nuestras empresas como práctica cotidiana, como parte de nuestros objetivos profesionales, nos daremos cuenta que más pronto que tarde tendremos profesionales capaces de enfrentarse a situaciones verdaderamente duras con la facilidad con la que un samurai corta el bambú con su katana.

En las Artes Marciales, el entrenamiento es fin y  camino al mismo tiempo, si quieres dominar el karate tendrás que seguir la vía del karate,  el Karate-Do.

Hay personas que creen en el entrenamiento como un medio, en muchos casos prescindible, para conseguir resultados. Pero el maestro sabe que los resultados están en esas técnicas y es en ellas en las que debes poner el foco y será el resultado el que llegue a ti.

Un desarrollo profesional basado en ejercicio, la reflexión, la practica individual y entrenamiento acompañado del maestro, es el camino a la excelencia. Si buscamos los movimientos perfectos y el entrenamiento es nuestra vía, la consecuencia natural será el éxito.

(escena de entrenamiento de la película el último samurai el consejo es “no mind”,  no pienses, piensas demasiado, en la gente que mira, en el enemigo, no pienses, … )


Las Artes Marciales orientales han provocado desde siempre fascinación en occidente. Las razones son muchas:

  • Una historia milenaria plagada de mitos e historias de héroes y maestros, 
  • La atractiva estética de un arte creado para la guerra, pero al mismo tiempo bello como una danza.
  • Las bases filosóficas que las sustentan
  • El equilibrio mental y físico,
  • Y sobre todo, lo más evidente,  lo efectivo de su aplicación. 

Nuevos directivos: “formaos o quitaos de en medio, que vamos””

Una pregunta que suelo hacer a los directivos que encuentro los talleres sobre liderazgo es: ¿Cómo habéis llegado hasta aquí?

Las respuestas son variopintas, ya que la pregunta se presta a  interpretaciones. En realidad busco las respuestas de los que entienden el sentido en el contexto de un grupo directivo, es decir, el sentido de la pregunta es, ¿Qué han hecho para llegar a dirigir personas?. Los que responden a esto, suelen decir: trabajado, con esfuerzo, con tesón,… Yo me quedo satisfecho en parte, pues uno de los objetivos es que sean conscientes de que ese esfuerzo es necesario en la mejora constante.

Sin embargo, insisto en el juego con una pregunta más ¿Y los otros? ¿Hay otros que también han trabajado? ¿Que se han esforzado? ¿Por qué no están aquí? ¿Por qué vosotros si y ellos no? Silencio, respuestas confusas, “quizá por suerte” dicen algunos, “por que confiaron en nosotros“… En realidad no saben decir por qué fueron seleccionados, no saben qué cualidades influyeron en ser elegidos para liderar los equipos que tienen a su cargo. En algún caso, si lo tenían claro: “por que yo quería el puesto”, “por que por mi experiencia habían visto que se me daba bien tratar con la gente”, … En general, no saben que determinó su ascenso. Si en el futuro ellos tiene que seleccionar a otros ¿Sabrán hacerlo?
La pregunta que quedaba en mi cabeza es si la mayoría no lo sabe ¿Lo sabrán sus jefes? ¿Sabrán por qué los eligieron? Me gustaría, si alguien me lee ahora y ha seleccionado a algún directivo o responsable de equipo, que me respondiera ¿Por qué lo elegiste?
Otra gran pregunta que suelo hacer en estas conversaciones es y ¿Para qué os eligieron? ¿para qué estáis en donde estáis? y las respuestas aquí son más tímidas, en la mayoría de las situaciones se toman tiempo para digerir la pregunta. Como si fuera la primera vez que esa interrogante paseaba por su cabeza. Al rato, hay respuestas: para dirigir el equipo, para coordinar el trabajo del equipo, para motivar, para lograr resultados,… No sé a vosotros pero a mí estas respuestas me dan la sensación de que son un modo de salir del paso. Suenan a improvisadas, y van más en el sentido de lo que tienen que hacer que en el del sentido de dirigir.Parece que  no tienen claro para qué están.
La tercera pregunta es ¿Qué habéis estudiado o entrenado para llegar a donde estáis? Aquí las voces si son más seguras, más relajadas. Sobre todo encontramos respuestas referidas a las diferentes titulaciones académicas que les llevaron a conseguir sus primeros puestos de trabajo (ingeniería, derecho, económicas,…) o a la actividad profesional técnica desarrollada durante años (vender, realizar proyectos complejos, muchas horas resolviendo problemas,…) . Es decir, para llegar a ser directores hay que estudiar una carrera o trabajar en que se supone que todos tienen que hacer, es lo que me pareció entender. Para aclararme les pregunté: Entonces si tuvierais que preparar a una persona para ser un buen director de personas, la gente debería estudiar lo que habéis estudiado o trabajar en lo que habéis trabajado ¿No es cierto? las respuestas se vuelven titubeantes, uno que si otros que no… No diferencian que no es lo mismo dirigir que hacer, o eso parece.
Eso me lleva hacia otra pregunta ¿Donde habéis aprendido cómo se dirigen personas?… silencio, en un gran porcentaje de casos. Otros, responden: bueno hacemos lo que hemos aprendido de otros directores que tuvimos… es decir, mirando. Nadie les ha explicado si hay mejores prácticas para: motivar personas, trabajar en equipo, dirigir reuniones o tener una conversación profesional,… La gran mayoría de la gente con la que he realizado estos talleres, llevaban años trabajando y muchos de ellos dirigiendo personas, de forma intuitiva.
Lo que veo es que en las empresas parece que los directivos aprenden a ojo, sin nadie que les guíe, sin método, sin dedicar un minuto a su principal misión, dirigir personas. Algo que ni ellos mismos están seguros de qué es. Son un grupo de autodidactas con mucho interés y poca orientación. Dejaríais que os tratara un médico que ha aprendido solo mirando ¿No estaremos dejando nuestros equipos en manos de aficionados?
Creo que la causa no está sólo en estos directivos, si no más arriba, es la cúspide la que debería dar ejemplo, preocupándose en desarrollarse a sí mismos, diseñando su propia mejora continua como directivos. El máximo responsable de la empresa debería ser el modelo de las buenas prácticas como líderes, sin embargo, no es esto lo que nos encontramos.
Hace un año leí en un estudio que mostraba que los directivos medios españoles se sitúan un 38% por debajo en sus capacidades de liderazgo en comparación con la media internacional *
Este estudio también nos dice que la puntuaciones más altas de nuestros directivos están en: iniciativa, orientación a resultados y experto técnico. Algo que casa con su gran interés por sacar adelante su trabajo, con su vinculación técnica de su rol directivo y con las respuestas de cómo se prepararon.
Por el otro lado, las notas más bajas fueron para: trabajo en equipo, inspira y motiva y comunicación. Precisamente las competencias más potentes del liderazgo y las que hacen que los líderes excelentes consigan mayor rentabilidad, menor rotación de personal, clientes más fieles, crecimientos mayores y empleados mucho más comprometidos. ¿Será que esto no hace falta en nuestras organizaciones?
Creo que la situación actual está mostrando estos punto débiles en las organizaciones, sin embargo estoy seguro que hay una corriente de nuevos directivos están actuando de forma muy distinta y que estaban aguardando esta oportunidad.
Cada vez hay profesionales conscientes de que deben estar preparados para tratar y dirigir personas, personas con ambición por ser mejores y hacer las cosas mejor, por innovar, por vender su proyecto al mundo. Saben que no es cuestión de que recursos humanos piense en ellos para un curso de dos jornadas, sino que es algo que tiene que ver con una cultura del desarrollo, como los deportistas de  élite necesitan:  
  • método, 
  • evaluaciones objetivas, profesionales,
  • entrenamiento constante,  
  • y retos.
Me imagino lo que pensarán al encontrarse en su organización con este techo de la vieja guardia, yo creo que si fueran sinceros dirían: “Chicos, formaos o quitaos de en medio,  que vamos.”
Y tu ¿Qué opinas?

*Estudio “Extraordinary Leader Research España 2011” (Fuentes: http://rrhhdigital.com/ /04-04-2011/  y http://www.diarioabierto.es/ /08-04-2012/)
Artículos de la revista on-line tendencias21

10 Movimientos hacia la delegación: Kata de liderazgo

Kata – (Fuente: Wikipedia)

« Esfuérzate siempre al máximo, y deja que el destino haga el resto. »

En las Artes Marciales japonesas se denomina kata (型 o 形) (literalmente: “forma”) a una serie de movimientos diseñados para la práctica en solitario de las técnicas más importantes.  Para dominar las Artes Marciales, debes combinar el entrenamiento individual mediante el kata con el combate libre  (randori o kumite) que te prepara para el combate real.
Si pensamos si podría existir algún kata para el liderazgo, considero que los movimientos de preparación de una delegación son los más acertados. El ejercicio de la preparación de un proceso de delegación se podría considerar un kata para un líder ya que deberá practicar los movimientos más importantes del liderazgo: capacidad de análisis, visión, definir objetivo, conocimiento de colaboradores, planificar, gestionar los tiempos, motivar, comunicar para influir, escuchar… Todo para lograr ganar por un lado, tiempo y rentabilidad, y por otro, desarrollo del colaborador.
Analicemos estos movimientos a través de los pasos del proceso de delegación:
 Definir la tarea, para ello es bueno seleccionar (1) primero una lista de tareas que son susceptibles de ser delegadas. Posteriormente, (2) elegir entre ellas la que consideremos más conveniente en función de criterios como facilidad de ser delegada, riesgo y responsabilidad, tiempo que me ocupa, grado de desarrollo que aporta al colaborador,…
Seleccionar el colaborador en el que se va a delegar. Una vez que se tiene la tarea (3) hemos de buscar una persona en la cual delegar. Es importante que sea una persona cada vez y no tener “favoritos” para la delegación. Una vez escogido, (4) deberemos valorar su grado de madurez frente a la tarea: analizar su preparación y predisposición. Es útil evaluar el nivel del colaborador de forma objetiva, usar herramientas y metodologías profesionales de seguimiento. El “a ojo clínico” no es más que una arrogante pereza, poco profesional.
Diseña el plan de delegación. Una vez seleccionada la persona, establece un plan de delegación. (5) Primero define el objetivo: qué piensas conseguir, en cuánto tiempo, y cómo vas verificar los resultados, se trata de concretar el objetivo esbozado en el punto 2 . (6) Definamos las actividades que nos llevarán a lograr el plan. Es importante ordenar actividades desde la más simple a la más compleja.  Distingamos: tareas que aportan conocimiento, tareas que aportan habilidad, tareas que aportan confianza y organicémoslas en el tiempo de forma realista. No olvides que serán necesarios recursos para lleva a cabo estas actividades: tiempo, materiales, formación,…piensa en ello. El plan debe ser ambicioso pero realizable, ten en cuenta la realidad. (7) No te olvides de incluir en el plan momentos de feedback y reconocimiento.

Diseña el primer encuentro. (8) El siguiente paso es preparar un primer encuentro con la persona. Pensar cómo transmitirle tu propuesta de delegación,  planificar los tiempos en la entrevista y programarte técnicas para escuchar su visión y predisposición. Debes ser capaz de prepararte para comprender sus inquietudes y apoyar su inseguridad. (9) Finalmente, deberás lograr un acuerdo de plan de trabajo.
Prepárate para el seguimiento. (10) Prevé un seguimiento objetivo y motivante. El principal fin de las entrevistas de seguimiento es la orientación y es fundamental que dichas entrevistas sean útiles para el logro de la meta de la delegación. Por ello, el verdadero líder, prepara y cuida el máximo estos momentos.
Como vemos estos pasos son un trabajo previo del directivo, en solitario. Pero le ayudará a entrenarse para la relación cuerpo a cuerpo de cada día. Una vez el directivo ha realizado todos los movimientos, deberá repetirlos, revisarlos, asesorarse y entrenarse, hasta que esté completamente seguro que cada posición es la correcta: actitud mental, mensajes claros, comunicación no verbal… todo debe ser orientado hacia el objetivo, lograr una delegación correcta y eficaz.
« Al practicar kata es necesario conocer sus significados; […] entrenar sin comprender es en vano. »
En las Artes Marciales es importante el respeto,  a los maestros, a uno mismo y al adversario: a los maestros, aporta la humildad del que aprende, a uno mismo, te da la confianza y al adversario, da la cortesía y la precaución para estar preparado.
« Gracias a los kata se puede aprender la técnica e investigar en ella sin riesgo mortal. »
Mabuni & Nakasone
Una vez preparado, el líder deberá pasar a la acción con su proyecto de delegación y comprobar que es capaz de conseguir el objetivo, desarrollar y motivar al colaborador. De esta manera además, podrá mejorar los movimientos del kata, de su “forma” de delegación y de dirección.
« No basta con repetir indefinidamente los kata. Para llegar a comprenderlos deberemos desarrollarlos a través del kumite
Mabuni & Nakasone
 Cuadro de los movimientos de delegación
Pasos
Habilidades que se entrenan
Definir la tarea,
Ichi
(1) Hacer lista de tareas delegables.
Capacidad de análisis
Ni
(2) Elegir de una tarea. 
Síntesis, definir objetivo.
Seleccionar el colaborador
San
(3) Seleccionar una persona.
Conocimiento del colaborador.
Shi
(4) Evaluar el grado de madurez
Conocimiento del colaborador, objetividad.
Diseña el plan de delegación.
Go
(5) Definir el objetivo
Análisis, motivación al logro, auto
Roku
(6) Establecer las actividades
Planificación, gestión del tiempo, administración
Shichi
(7)  Planificar en el feedback.
Planificación, motivación, comunicación
Diseña el primer encuentro.
Hachi
(8) Preparar el encuentro con la persona,
Liderazgo, escucha activa, motivación, comunicación.
Ku
(9) Preparar el acuerdo de plan de trabajo.
Negociación, persuasión,
Prepárate para el seguimiento.
(10) Prever un seguimiento objetivo y motivante.
Motivación, persuasión, comunicación
Fuente de citas: http://shotokankaratedo.es/
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