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por @ValeraMariscal

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Formación de formadores: si quieres aprender, enseña.

presentation-407291

presentation-407291Ninguno hay que no pueda ser maestro de otro en algo.

Baltasar Gracián (1601-1658). Escritor español.

 

Cada vez hay menos dudas, la formación es una inversión a medio y largo plazo y así lo entienden la mayoría de las empresas. En España, según un reciente estudio de la formación en las empresas españolas de la CEOE (Confederación Española de Organizaciones Empresariales), en el 88% de las empresas españolas se lleva a cabo algún tipo de actividad de formación. Este dato es significativo si se compara con el del último estudio de estas características realizado por el Ministerio de Trabajo y  el Eurostat en 1993  en el que este porcentaje era tan sólo de un 27%.

Por otra parte, los ajustes en formación derivados de la crisis han hecho que muchas empresas se hayan dado cuenta de las nefastas consecuencias de estos periodos sin un adecuado plan de formación: desactualización, disminución de calidad, desmotivación, falta de compromiso, en definitiva,  menores resultados y menor productividad. Y sobre todo, un mayor riesgo de obsolescencia y falta de competitividad de cara a un futuro inmediato.

Como vemos, las empresas ya son conscientes de la necesidad de una  adecuada gestión de la formación. La mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa consisten en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.

Como vemos, las empresas son ya conscientes de la necesidad de una adecuada gestión de la formación. Por otro lado, la mayoría del tiempo y recursos destinados a la formación en la empresa siguen consistiendo en la adquisición de programas de formación de proveedores externos. Algo que, aun siendo necesario para la actualización y renovación de conocimiento, no cubre suficientemente las necesidades actuales de las empresas al depender de tiempos y recursos limitados.  Además deja de  aprovechar el talento interno que, parafraseando a Antonio Machado, “se pierde si no se da”.

Todos conocemos en nuestras empresas a personas brillantes y expertos de alto nivel. Sin embargo ¿Están preparados para transmitir su experiencia?

A veces, defrauda ver como empresarios, directivos y profesionales altamente experimentados cuando son llamados a compartir y exponer su conocimiento ante una audiencia, se transforman en un verdadero tostón. Es lógico, durante años se han entrenado para aportar resultados en sus respectivas materias, pero no, para formar o trasmitir su conocimiento.

En el otro lado, también tenemos la experiencia de atender con emoción a algunos directivos y profesionales que además de tener una carrera son capaces de fascinarnos, como verdaderas estrellas, cuando transmiten sus conocimientos, fracasos y logros.

La diferencia está en un detalle, además de trabajar, resolver y conseguir resultados, estas personas se han formado en cómo motivar a las audiencias y transmitir sus ideas con eficacia. Se han ido transformando en verdaderos maestros,  capaces de enseñar.

Ya lo decía Cicerón hace más de 2000 años: Si quieres aprender, enseña.

Los cuentos nos reconstruyen por dentro

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libro-3d-version-colorEl cerebro humano es una esponja para las historias. De niños, cuando tenemos satisfechas las necesidades biológicas, inmediatamente nuestro interés se centra en dos cosas en jugar y en escuchar cuentos. Desde la oscuridad de los milenios arcaicos en los que se escuchaban las leyendas al resguardo de las cuevas, hasta las prodigiosas imágenes en tres dimensiones que nos ofrecen las modernas producciones cinematográficas. El cerebro humano devora historias para comprender el mundo. Todo se comprende dentro de una historia, todo se recuerda mejor y cobra sentido.

Recorrer con los personajes el camino de una narración nos ayuda a dar sentido a nuestra propia vida y de paso a descubrir y sentir lo mismo que ellos. Su camino es nuestro camino, su vida y sus sensaciones también son nuestros.

Por ello, es importante que comprendamos el poder de los cuentos para nuestro propio desarrollo, para nuestra propia evolución y crecimiento. Mucha veces, la reflexión completa la historia para incorporarla a nuestro modelo mental; otras veces, es al contrario, la historia nos ayuda a ampliar o reconstruir nuestro mapa del mundo.

Con esta idea, nació el relato que hoy presento. Hho, es un muñeco de nieve, inmóvil en un punto perdido de una cordillera nevada. A su lado, un viejo abeto, clavado al suelo, le habla de algo que él no conoce: el mundo, el lugar donde está todo lo que hay. Al parecer, algo más grande que la grandiosa cordillera en la que viven. Hho se muere de curiosidad, quiere saber más, quiere conocer el mundo. Pero Abeto le enfrenta a la realidad, los dos están clavados al suelo, no pueden moverse. Hho protesta, se revela, pero sigue en el mismo sitio…

Así somos las personas, estamos clavados a nuestra propia película, a nuestra forma de ser, a nuestro entorno. Solo podemos cambiar si rehacemos nuestro ser y salimos del estar, a unos les impulsa la curiosidad, a otros la necesidad, otros, permanecerán clavados a sus raíces.

Hho conseguirá su sueño, pero no será como espera. Es una historia que anima a los niños a descubrir y a los mayores inspirarse y a tomar conciencia de que crecer de verdad es transformarse.

Ya disponible en Amazon en tres versiones:

En papel a todo color

En papel blanco y negro

En formato electrónico Kindle

English Edition: Hho the Snowman

¿Cómo saber si es rentable la formación en la empresa?

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curso1“Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”

Albert Einstein

La formación, el desarrollo profesional, son palabras comunes en el incomprendido mundo de la gestión de recursos humanos.

Habitualmente, el desarrollo profesional, la evolución en habilidades (directivas, comerciales, comunicacionales, interpersonales,…) se ve como algo interesante, a veces, yo diría que más glamuroso que útil, en las empresas. Por ello, a la menor, se convierte en algo prescindible. ¿Para qué sirve realmente? ¿Qué valor aporta? La respuesta de los profesionales de recursos humanos a estas preguntas suele ser una perorata del valor de la persona como activo, bla, bla,…, que actúa como el mejor narcótico para otros profesionales más orientados a “negocio” (lease corto plazo).

Así que, en momentos de crisis lo que en el fondo se entiende desde el “negocio” es: “Vale, vale, que es prescindible” y mientras, el de recursos humanos, se queda mirando a una lenteja en el infinito pensando: ¿Será que no me entienden o es que tienen razón? o ¿Será que no existo? ¿Hay universos paralelos?

El caso es que, tras varios años de crisis en que la gestión de personas se ha quedado absorta en la lenteja del infinito, los problemas de no haber hecho nada han comenzado a aparecer: falta de capacidad de liderazgo, descoordinación, falta de modelos eficaces de ventas, quejas, perdida de calidad, de clientes… Y entonces, los de “negocio” (comercial, dirección general, operaciones…) se han dado cuenta de que eso afecta a los beneficios y sin pasar por recursos humanos han comenzado a demandar ayuda a los profesionales de la formación, coaching, desarrollo,…

Esto ha sido así por que, el valor de la formación, del entrenamiento profesional, no se gestiona, ni se comprende en la mayoría de las empresas, pequeñas y grandes. Si, la mayoría. Aunque, afortunadamente, hay honrosas excepciones en las que realmente  el talento tiene un valor estratégico. (otra palabra glamurosa)

Esta visión tan etérea, teórica y difusa de los asuntos relacionados con la gestión del talento, hace que generalmente no se sea consciente del valor real:  sí, el de la pasta, la plata, el dinero.

Por ello, si por ejemplo, se propone hacer un programa de  Atención al Cliente para un grupo de 14 personas:  que incluye un curso presencial valorado en 10.000 Picopesos (divisa ficticia Pp$)  cantidad que incluye horas, gastos de desplazamiento, formador, gominolas, etc. Además, para que se afiance se diseña un itinerario de seguimiento que vale otros 10.000 Pp$. En total el programa está valorado en 20.000 Pp$ . Mi pregunta de negocio es ¿Cómo sé que esto que estoy pagando me aporta pasta, plata, dinero a la empresa?

Bien ,veámoslo ahora de otra forma:

Hay una cafetería A que tiene 14 camareros. (podría ponerse cualquier empresa, pero una cafetería la conoce cualquier persona)

Esta empresa no tiene ningún plan de formación por que ya contrata camareros con experiencia y se supone que si son profesionales ya saben lo que tienen que hacer. Además, tienen un jefe de equipo que les va dando instrucciones sobre la marcha.

El caso es que, cada camarero es como es y aunque no se entrenan ni se forman, cada uno da lo mejor de sí en el trabajo.

Desde el punto de vista del cliente, lo que se ve es que cada uno entiende de forma diferente lo que es “dar lo mejor de sí mismo” y por eso, un camarero es simpático y sonríe, otro no deja pasar uno sin pagar, otro es estirado, respetuoso y formal. Al final, en efecto “cada uno es como es” y unos gustan y otros no. La cafetería, tiene algunos clientes contentos y otros que no volverán jamás.

Por su parte, la cafetería B de al lado, hace un esfuerzo por conocer a sus clientes y detecta que quieren fiabilidad en el servicio, que pagar por estar en éste establecimiento no sea una ruleta rusa de atención. Les gusta saber a qué atenerse, que la experiencia sea placentera para ellos y, desde luego, que jamás sea un problema o una incomodidad el trato recibido.

Por ello, en esta cafetería tienen un modelo de relación con el cliente y  recursos humanos se ocupa de que todos lo conozcan, comprendan y apliquen. Este modelo implica usar ciertos comportamientos de sentido común pero de una forma determinada, y otros no tan comunes pero que además de satisfacer al cliente marcan la diferencia con la competencia. Y como también tienen 14 camareros,  y cada uno es como es, saben que para algunos es más fácil que para otros adaptarse al sistema. Por esta razón, transmitir estos estándares de calidad de atención y entrenar a todos para que se apliquen correctamente, requiere una formación cíclica anual de un curso presencial para el equipo, más un programa de seguimiento interno (supervisión, recordatorio, manuales,..) y de entrenamiento personalizado en determinadas conductas, cuyo precio total se estima en 20.000 Pp$.

La cafetería A está a una manzana de la cafetería B. En la cafetería B el flujo de clientes es un 50% mayor y la fidelidad de los clientes es un 80% mayor esto hace que la cafetería B ingrese al año 400.000 Pp$ más que la cafetería A.

La cafetería A, se ahorra 20.000 Pp$ en formación. Aun así, su gerente, piensa que tiene un problema con su gente, ha cambiado varias veces a algunos camareros, por quejas de los clientes. Sí, tiene un problema, su modelo de gestión de personas le cuesta tener 400.000 Pp$ menos de beneficio.

Bien, el de la cafetería A sabe cuánto se ahorra en formación, pero la pregunta es ¿Sabe cuánto le cuesta su problema? ¿Cuánto deja de ganar? ¿Cuánto cuesta su rotación de personal?

La pregunta de un buen gestor de personas, no es cuánto me cuesta la formación, ni siquiera, cuánto puedo usar de la bonificación o subvención para formación. Las preguntas que todo buen empresario debe hacerse es: ¿Es necesaria? y si lo es, entonces la pregunta es: ¿Qué problemas tengo relacionados con personas? y ¿cuánto me cuestan estos o cuanto me hacen dejar de ganar?

¿Cuánto me cuesta que mis vendedores no vendan lo que podrían? ¿Cuánto me cuesta que los clientes no estén bien informados? ¿Cuánto me cuesta que los equipos están descoordinados? ¿Cuánto me cuesta no saber dar una solución?

De un modo intuitivo e informal, (como se toman la mayoría de las decisiones) podríamos pensar en la gestión del talento con una perspectiva de negocio siguiendo estos dos pasos:

PRIMER paso: Cuestionarse la necesidad y las acciones
1.     ¿Qué problemas existen que limiten  la rentabilidad?
2.    
¿En qué medida estos dependen del entrenamiento o del desarrollo de competencias de las personas implicadas?
3.    
¿Qué acciones se podrían proponer para desarrollarlas?
SEGUNDO paso: Ahora hemos de analizar el valor que aporta (ROI para los amigos)
¿Cuánto ganaríamos si no existiera ese problema? X Pp$
¿Cuanto cuestan esas acciones de desarrollo? Y Pp$
¿Diferencia? Si X-Y ≥ 0  OK

La diferencia positiva entre estos dos valores sería el beneficio, y aunque sólo se resuelva un porcentaje del problema, la inversión en desarrollo suele ser rentable.
Pensad en el ejemplo: inversión 20.000 y retorno 400.000. ¡Una rentable campaña de marketing!

El asunto no es lo que cuesta la formación sino ¿Cuánto pagarías por resolver el problema? ¿Cuánto te costaría no hacer nada?

Todo precio de una solución que esté por debajo es rentable.


NOTA: Sobre este tema puedes leer también: Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Test de dirección de personas

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Modelo Creacción: la nave de la creatividad a la acción.

Nave-Creacción

Nave-Creacción

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Ruíz Picasso

La creatividad parece que vuelve a estar en el candelero. Las empresas, aparentemente, se están arriesgando a buscar personas creativas. Perdonadme mis dudas al respecto, pero esto es lo que estoy oyendo contar. Digo que tengo dudas por que la creatividad es molesta por naturaleza. La creatividad mueve modelos, sistemas, perspectivas, paradigmas y esto produce cambios y no todos están dispuestos a la aventura del cambio. Aunque también es cierto, que la situación desconcertante de los últimos tiempos ha invitado a moverse a más de uno que se han dado cuenta de que la alternativa al cambio era quedarse sin sofá, o zona de confort, como prefiráis llamarlo.

Quizá por ello estábamos hablando hace unos días de creatividad. Y alguien apuntó, no sin razón, que aunque la creatividad puede mover, al final lo que de verdad mueve es la acción. Aquí surgió la pregunta que dio lugar al modelo que aquí presento: ¿Como pasamos de la creatividad a la acción?

La respuesta se centró en 4 elementos fundamentales. Para que la creatividad pase a la acción necesita:

  1. Impulso.
  2. Decisión.
  3. Preparación.
  4. Riesgo.

Veamos más en detalle estos elementos:

Impulso: El primer elemento es el impulso, el disparador. Las personas seguimos también la primera ley de Newton o Ley de la inercia: “En ausencia de fuerzas externas un cuerpo permanece en reposo si su velocidad inicial es cero“. Necesitamos de esa fuerza externa o interna para salir del reposo o del movimiento uniforme. Hay muchas fuentes de esta fuerza inicial que nos puede llevar de la ideación mental a la acción: el hambre, el amor, la intuición, la curiosidad, la ambición,… De todas ellas me yo quedo con la intuición, o mejor con la curiosidad, porque me parecen las más proactivas, las otras necesitan de agentes externos, la curiosidad e intuición mueven desde dentro. El impulso me despega de mi zona de confort, me incomoda lo suficiente para salir de ella.

Decisión: El segundo elemento es tomar la decisión de actuar, el impulso nos pone a punto, pero en muchos casos si este impulso no se acompaña de un compromiso consciente con la opción de actuar puede frenarse antes de comenzar. Es decir la curiosidad me puede mover inicialmente, pero he de considerar si realmente estoy decidido a asumir el esfuerzo que implica. Para ello he de confrontar el impulso de avanzar con la realidad del esfuerzo y recursos necesarios.

Preparación: El tercer elemento del modelo es pasado por alto muchas veces. De hecho podríamos decir, que con impulso, decisión y asunción del riesgo ya pasaríamos a la acción. Pero, ¿porqué tirarnos si podemos bajar por las escaleras? La preparación debe ser una actividad continua en las personas creativas pero cuando la intuición o cualquier impulsor inicial nos enfocan en una dirección concreta, deberemos concentrar nuestra preparación hacia ese objetivo. Si el impulso es hacia la creación de una empresa de piraguas, aunque siempre suponga un riesgo tendremos más oportunidades de actuar si tenemos cierto entrenamiento en las habilidades y conocimientos para remar sin hundirnos. Por ello será útil pensar en cómo prepararnos para afrontar la acción con más posibilidad realizarla y gestionar los riesgos.

Riesgo: el cuarto elemento, no nos lo quita nadie. Si de verdad pasamos de la creatividad a la acción, vamos a asumir un riesgo, este será pequeño o grande pero existirá. Salir de la zona de confort tiene un precio y romper la barrera del miedo es parte del pago. Hay riesgos pequeños, como un pequeño escozor en el ego, como cuando caemos y tenemos que aguantar mofas y “ves-te-lo-dije” por parte de los conformistas; otras veces serán riesgos grandes, que nos pueden socavar las fuerzas o dejarnos peor que antes. Sin embargo, si no asumimos el riesgo no pasaremos de la creatividad a la acción.

Estos cuatro elementos constituyen la nave nos llevará al viaje fuera de la zona de confort, hacia la zona de la aventura tras la que encontraremos la zona del descubrimiento. La zona que con la acción nos va construyendo una nueva realidad, con éxitos, con fracasos, con sorpresas, con resultados, en definitiva, que nos hacer valorar nuestra idea inicial y nos ayudan a evaluarla, a mejorarla, a aprender.

El aprendizaje que surge de esta experiencia se convierte a su vez en combustible de la curiosidad y de la intuición que generará nuevos impulsores, para mover nuevas ideas…si decidimos hacerlo.

La nave de la creatividad ha despegado, nosotros veremos si queremos ser los pilotos o los pasajeros dormidos de un viaje programado.

Modelo CreacciónAbróchense los cinturones, que, sin duda, habrá turbulencias.

Gamificación, el mundo se está moviendo ¿Y Recursos Humanos?

Gamificación Madrid reunidos desde 2012.

Gamificación Madrid. Primeros encuentros en 2012.

Gamificación Madrid. Primeros encuentros en 2012.

2014, parece que está adelantando las predicciones de Gartner en cuanto a gamificación. Al menos en España, ya estamos viendo cambios importantes. Hace dos años, los que hablábamos de sobre el término casi nos podíamos sentar en una mesa. fuera de este círculo la palabra era un misterio. Aún recuerdo cuando Jaume de Juan de ApeSoft (ahora también Compettia) preguntó a una audiencia de más de 300 personas si alguien había oído hablar de gamificación. Levantamos la mano 2 personas.

España es uno de los 10 países en los que más se busca “gamification”

 


 


Tendencias de búsqueda desde 2011

Tendencia de búsqueda del término "gamification"

Tendencia de búsqueda del término “gamification”

Tendencia de búsqueda del término "gamificación"

Tendencia de búsqueda del término “gamificación”

Ahora el vocablo se está moviendo como pólvora prendida. Ya se han celebrado en España dos Gamification Word Congress, con la iniciativa de Sergio Jiménez, Arturo Castelló y José Carlos Cortizo, y esperamos el próximo en breve.

Hemos pasado de las minoritarias tertulias de un fugaz Club de Gamificación en Madrid, a la creación de la Asociación Nacional de Gamificación (ANAGAM) y a la galopante cadena de eventos de los Gamification Spain Meetup de la mano de Victor Manrique, Isidro Rodrigo y colaboradores.

Se han multiplicado los blogs y artículos en español, ya recuerdo con nostalgia los días en que googleaba “gamificación recursos humanos”, así en español, y este blog era el primero y casi único que salía.

Publicaciones en español, hace apenas un año, poco había más allá de artículos en un par de blogs adelantados y del difundido monográfico sobre gamificación de la revista BBVA Innovation Edge de septiembre de 2012. A día de hoy, se pueden encontrar numerosos artículos en revistas de sectores tan diversos como deporte, educación, salud o marketing. Hoy ya tenemos tres libros en español, uno traducido y dos de ellos escritos en España.

La tendencia está ya en la calle, ya el término está siendo conocido y en algún caso comprendido.

Internamente en las empresas, el protagonismo en su adopción lo están teniendo los directivos más innovadores, siendo los que más apuestan, algunos directores generales, y atrevidos directores comerciales y de marketing. Pero más allá de preocuparse por la gamificación orientada a sus clientes, estos están siendo los introductores también de la gamificación interna orientada al desarrollo, a la motivación de equipos, … Mi pregunta es ¿Qué hace Recursos Humanos? ¿Se quedará esperando o tomará la iniciativa al menos en su campo: gestión del talento, comunicación interna, motivación, desarrollo…? Mi percepción general es que salvo algunos audaces la posición es más bien tímida, y esto dada la velocidad, es una exposición clara  a quedarse fuera, pues otros están asumiendo su rol en estas áreas.

Creo que la gamificación interna, aplicada dentro del ámbito de la organización, es la que tiene más potencial, y también la más delicada. Pues no acertar con una campaña se puede compensar con otra, pero si nos equivocamos con nuestro equipo, el quebranto queda en casa y es más profundo. Por lo tanto hay que tratarla con mimo. Eso no significa estar mirando.

No esperen, no es algo que vendrá, ya está aquí. Invito a los colegas de recursos humanos y también a aquellos que tienen que liderar equipos a que se preparen, que lean, se formen, experimenten y aprendan todo lo que puedan sobre gamificación. Es un mundo apasionante y creativo, con el que aportarán valor a sus organizaciones y a las personas.

El tiempo es turbulento y las corrientes soplan fuerte, es necesario moverse, si no lo hacen, su entorno lo hará por ellos.

Gamificando una tarea escolar

tareascole

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(Un simple ejemplo de la importancia de la gamificación para reorientar la energía psíquica, atención, y cambiar la experiencia en la realización de una tarea)

Hace poco tiempo, me encontré ante una experiencia escolar que me podrá servir para ilustrar como la gamificación aporta una nueva perspectiva de la situación nos ayuda a cambiar totalmente la experiencia y la motivación ante una tarea.

El caso es el siguiente. Una niña de 7 años trae varias tareas a casa el lunes y tiene que completarla antes del viernes. Una de ellas me llama la atención, era una tabla en varias hojas, con cuatrocientos recuadros. Aquí os presento una visión reducida:

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 1_ 1_
21
400

La tarea era que los alumnos rellenaran todas las casillas completando todos los números del 1 al 400. Apasionante.

Se trata de una tarea al parecer para que aprendan a contar y sean conscientes de toda la sucesión de los números en el sistema decimal.

Si la niña no supiera contar bien o solamente hubiese hecho esto alguna vez en su vida, el reto de llegar a 400 puede ser un hito interesante. Pero para nosotros seguramente sería una tarea tediosa. Caeríamos del canal del Flow por la parte del aburrimiento.

En caso de la niña era parecido al nuestro. Ella hacía ya tiempo que sabía contar por encima de 1000 y comprendía las centenas. Así pues, compartía mi visión de la tarea. Era aburrida.

Pero hay un condicionante, hay que hacer las tareas escolares, y como adulto no puedo transmitir desidia. Es más, creo que cuanto antes nos quitáramos esa tarea de encima más fácil iba a ser completar las otras.  Solamente nos queda entonces cambiar el diseño de la tarea para hacerla más atractiva.

La visión inicial de la tarea es:

Tienes 400 recuadros y tienes que demostrar que sabes contar hasta 400.

Como ya sé que lo sé, y no veo que me aporte nada, la haré pero creo que será una tarea aburrida.

¿Qué se os ocurre que podíamos hacer para reenfocar la experiencia y hacerla más atractiva?

En unos días os cuento el resultado,

pista: usemos una mecánica de juego … (la que usé fue bien simple)

Bien ya, os he dejado pensar, podéis dejar ideas y comentarios abajo.

Lo que hice fue cambiar el reto,  no se trataba de ver si se sabía o no contar hasta 400. Eso es fácil. El reto debía ser otro.

Así que tomé un cronómetro y una libreta y dije:

“No se trata de ver si sabes o no contar hasta 400, sino de cuánto tiempo eres capaz de aguantar escribiendo números de forma seguida”.

La mirada de la niña cambió, aceptó el reto, dije: preparados, listos,… ¡Ya!

y comenzó a escribir, yo de vez en cuando le decía, llevas 50 segundos, ya has pasado del minuto y medio…

Resultado, cuando iba cerca de 200, le dije: ¡Vale para! llevas más de 6 min. Bebe agua y ya mañana seguimos…

Aceptó lo de beber agua… descansó un poco la mano y dijo: “No, cronometra otra vez a ver cuanto aguanto esta vez…”

Luego, ahora vamos a descansar haciendo otra cosa…

Ese día terminó los 400 en otro tirón. Y tan contenta.

Innovación de 24 quilates.

Astronauta

Astronauta

“Las ideas son inútiles, a menos de que se usen”.
Theodore Levitt

 

Innovación, que gran palabra para el pueblo.

Innovación, novedoso, nuevo, palabra hermosa, fino envoltorio para una venta y para un proyecto. Ahora y siempre, y ahora más, nos demandan, ansiosos, novedad. Pero yo me pregunto ¿Quién me la pide?, y ¿Para qué sirve?.

Una vez un alumno, que era directivo de un departamento de formación, me preguntó: Pero… ¿Qué hay de nuevo actualmente en formación?

– Mucho le dije, desde hace siglos.

Y me dejó pensando, para que quieren novedad si sólo la usan para mostrar. “Esto es lo último, tío”. Pero no le sacan partido.

Lo nuevo por lo nuevo no vale si no se hace bien lo que ya debías saber. Ahora, cambiamos de sistema operativo, de software y de hardware, sin haber tenido tiempo de abrir el índice del manual del que nos despedimos. Aún así, algunos presumen de tener el último modelo de smartphone pero, “el que lo aprovecha es mi hijo, yo lo uso para llamar y punto”. Se presume al mismo tiempo, de innovación y de ignorancia.

¿Innovar en formación?, ¿Que tal red training? vamos todos de rojo que es el color de la pasión y así nos apasionamos por el aprendizaje. Esto es nuevo y ¿Qué tal la formación inspirada en ovejas? nos disfrazamos de borregos, nos ponen los contenidos en forma de hierba y, ¡hala! a pastar. Desde luego original sería.

Pero no os equivoquéis, no me quiero burlar de la innovación, simplemente,  considero que toda innovación debe tener un sentido. Si creo que en el laboratorio si se pueden y se deben hacer intentos y pruebas locas para estimular. Ahí sí está permitido experimentar por experimentar y en ello se debe invertir. Pero a la hora de aplicar, sería bueno poner sentido a la innovación, ir a lo necesario, a la esencia, y pensar menos en lo accesorio. Innovación de 24 quilates, no de bisutería.

Una buena innovación sería empezar a hacer bien las cosas, gestionar con sentido, sabiendo hacia donde vamos:

  • Teniendo claros los objetivos (Medibles, Específicos, Temporalizados,…)
  • Diseñando una buena estrategia y los planes que convengan.
  • Organizando y optimizando recursos.
  • Midiendo los procesos y los resultados.
  • Rediseñando a partir de la experiencia acumulada y de los datos obtenidos.

Innovemos en nosotros, en gestión, en actuación, en nuestra mejora continua y dejemos de comprar innovación de plástico y cartón. La verdadera innovación requiere actitud, esfuerzo y sentido.

i+D+I+V

Los jefes no tenemos que ir a la escuela

Hace unos días recibí de mi colega Wilson Alejandro Garzón, Gerente de la empresa Escuela de Servicio en Medellín (Colombia), una gráfica que resumía los resultados de un estudio dirigido por él donde analizaba diferentes factores que afectaban a la productividad en unas empresas textiles.

Dicha gráfica me llamó la atención por que vuelve a poner de relieve una vez más (Como cada vez que se hace un estudio al respecto) la importancia del factor liderazgo en relación con la productividad. Su estudio mostraba como la diferencia entre una empresa con un liderazgo deficiente y un mal clima laboral se manifestaba en un 45% menos de capacidad de producción.

Un 45% es muchísimo más de lo que pueda costar un programa de desarrollo directivo medio. Sin embargo, aún muchos directivos piensan que es preferible comprar nuevo software, nuevas máquinas o cambiar gente.

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“Los análisis nos mostraron que era el estilo de liderazgo directivo y no la estructura de procesos lo que mantenía baja la productividad. Cada vez que el gerente iba a la planta la productividad se alteraba negativamente de forma significativa.” Estudio de Wilson Alejandro Garzón M. – Medellín (Colombia).

Aún vemos multitud de profesionales con responsabilidad en la gestión que se refieren a las habilidades directivas como algo intangible, imponderable y en muchos casos prescindible. ¿No será que los prescindibles son ellos?
¿Qué más pruebas se necesitan de la rentabilidad del entrenamiento directivo? ¿Qué les impide apostar por una buena gestión del talento directivo?

Sé que, por otro lado, hay muchas empresas que son conscientes de esto y hace años están comprometidas en el desarrollo de las personas de su organización. Incluso en estos momentos, soy testigo, que dadas las circunstancias y el especial esfuerzo que hay que hacer, ese compromiso ha aumentado.

Sin embargo, ¿Que pasa con las otras empresas? Aquellas cuyos directivos, o lo que es aún peor, sus dueños, piensan que ya lo saben todo, que ya están preparados para todo. Como mucho, “gestionan” el presupuesto de formación basándose en las bonificaciones que pueden obtener de la fundación tripartita, y lo utilizan para que se formen los demás y en lo de siempre. Es como si tuvieran grabado en su cerebro una tontería del tipo: “Los jefes no tenemos que ir a la escuela”

Un 45%, dejo este dato, uno más, para la reflexión de aquellos que quieran reflexionar.

Gamificación y cultura organizacional

bibilioteca

bibilioteca“La cultura es un sistema de referencias. Si bien, como todas las definiciones, deja algo fuera.”

Pierre Vilar

Edgar  Schein puede ser considerado como el pionero en el estudio de la cultura organizacional, la define:   ““Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió  o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)”

Schein determina que la cultura está compuesta por tres niveles:

  1. Supuestos Básicos (inconscientes)
  2. Valores expuestos
  3. Artefactos visibles

3nivelesculturaschein

La gamificación como modelo de diseño de contextos, procesos y experiencias es, en el fondo, una manifestación de una determinada cultura organizacional que se muestra en unos elementos conscientes y perceptibles que serían los elementos y dinámicas de juego, pero tras los que subyacen unos valores y unos supuestos básicos que asumen que el ser humano tiene una tendencia natural, propiciada por el juego, a desarrollarse, a aprender, a competir (contra o con otros y contra o consigo mismo) y a alcanzar resultados positivos para el mismo y para su comunidad.

Adoptar la gamificación con éxito en una organización implica tener en cuenta, y en su caso revisar,  su cultura organizacional puesto que afecta a las premisas básicas de la misma y al modo en que sus miembros pensarán, percibirán y sentirán los problemas.

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