Humana Mente Posible #HMP

por @ValeraMariscal

Home » Articles posted by Juan J. F. Valera Mariscal (Page 9)

Lo imposible no es demostrable

Hace años que vengo retando con esta frase en los cursos que imparto. Comenzó siendo en los relacionados con innovación y creatividad, posteriormente en todos los demás.
La frase, “eso aquí es imposible” es como una campanada del demonio, que retumba, tumba en todas las organizaciones, y en todas las bóvedas craneales, que la componen y que no se insonorizan adecuadamente. Una campanada con la que Satán nos aturde, nos convence con sus ecos, “más vale malo conocido…”, “si, la teoría está muy bien, pero…” y muchos otros pensamientos cuyo resultado es: “Que bien se está en el sofá, acércame otra cerveza.” Es decir, condenarnos para la eternidad a la zona de confort, tan calentita, y tan alienante.

Si, está comprobado, lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible. ¿Comprobado? ¿Por quien?

Lo que yo he visto es que en las personas que más resultados obtienen, las que sacan adelante a la sociedad, a su familia, a sus amigos, la palabra imposible aparece con menos frecuencia. ¿Hay algo más desmotivador que ser profeta de la imposibilidad? Como dirían los motianos, “ir pa na es tontería”.Lo que está demostrado es que las personas que atisban la posibilidad, lo intentan con más ahínco. Y en muchos casos lo consiguen o al menos se acercan: ejemplos de los Curie, los Ramón y Cajal, los Fleming, … no se hubiesen dado si no tuvieran claro que lo único demostrable es la posibilidad. Que los retos, los enigmas y los problemas sólo es posible demostrar que tienen solución y que se demuestra cuando se encuentra.

Las personas que componen la organización y con más razón los que la lideran, deben ser conscientes de esto, de que su misión es encontrar la solución, demostrar lo posible. Si su actitud es la contraria y se dejan abatir o seducir por la imposibilidad, entonces el freno está puesto.
Lo imposible, amigos, lo imposible es cuestión de fe, de fe en el maligno.P.D. : Gracias a @bego_zalbes por moverme a escribir esto, aunque fuera sin intención. 🙂

Artículos de la revista on-line tendencias21

Preferimos tener razón a ser felices

“if men define situations as real, they are real in their consequences.” teorema de Thomas

Es increíble lo que vende la desgracia. Parece que una noticia buena, no es una noticia; y lo que es peor, parece que un pronóstico bueno, no es un buen pronóstico. “Piensa mal y acertarás” dicen con cara de “ya te digo”. Si se te ocurre pensar positivo o imaginar finales felices, te llaman cándido, “¡Aaay, pero qué ingenuo eres!”. Ser optimista no tiene glamour.

Lo que tienes que hacer es imaginarte lo peor, no solo te harán caso, sino que serás el experto. Si contratas wifi, “Ten cuidado, chaval, que con eso se te meten los virus, … Tengo un amigo que le estafaron todo el sueldo por Internet,…”. Si te compras un coche, “Está bien, aunque me han dicho que esta serie de este modelo está dando problemas,…”. Si pones alquilar un apartamento “… No se como te atreves, yo tengo una tía que a la que dejaron a deber más de un año y le quemaron la cocina,…”, da igual que el dato corresponda al 0,001 % de los casos, ellos lo saben y tu hazles caso.

Nos dedicamos a pensar en negativo con pasión, a pesar de intuir que puede no ser sano. Conocemos, como nuestra tramposa atención selectiva, lleva a nuestros sentidos a buscar sólo aquellos datos y hechos que confirmen nuestra hipótesis previa, y la seguimos guiando nuestro destino hacia la desgracia con placer místico: “Uhhh, esta farola aquí está muy mal, ya verás cono un día se la pega alguien, …” 15 años después, un tipo curda frena contra el farol y allí queda durmiendo la mona, mientras suenan las alarmas, dices satisfecho “Ves, ya te dije yo que esa farola estaba mal puesta”, y te alejas pensando como la humanidad es tan tonta de no haberte nombrado ministro de fomento, o algo.

Pero no es solamente la trampa de la atención selectiva, hay algo peor, el fenómeno de la profecía autocumplida o autorrealizada descrito por Merton: Los seres humanos funcionamos de tal forma que una vez que hacemos una predicción, inconscientemente ponemos todo nuestro empeño para que sea acertada. “Yo es que para eso no valgo…” y lo intenta y no sale, ¡Bingo! “ves, es que yo para eso…”

Así, seguimos todo el tiempo, pensando mal y acertando, menudos lumbreras estamos hechos.

Cuando veo las resistencias que se producen al hablar de la actitud positiva, más de una vez pienso que preferimos tener razón a ser felices, sobre todo cuando oigo respuestas como, “bueno eso es muy bonito en teoría” “Eso esta muy bien pero es que en nuestra empresa es distinto”, “claro con gente razonable eso sería lo normal, pero lo que yo tengo aquí” . Nos gusta tanto pasarlo mal que recopilamos todos los datos para tener razón: “No, si yo no soy pesimista, soy realista”.

Qué podíamos esperar si comenzamos nuestra historia metiendo la pata por una manzana ¡Pero mira que había árboles! y desde entonces estamos castigados en el rincón: “ganarás el pan con el sudor de tu frente” Con este comienzo cualquiera se toma las cosas a risa, “no seáis felices que es mejor no destacar”.

Ya lo decía Paul Watzlawick en “El arte de amargarse la vida” ¿Qué seríamos o dónde estaríamos sin nuestro infortunio?

Sed felices, ¡Uy, perdón, que es lunes!

Lo digo por experiencia, que vale más.

Suelo escuchar en organizaciones, no solo empresas, diferentes versiones de la frase “la veteranía es un grado”. Cuando se dice, hace referencia a una serie de privilegios que tienen los miembros de la organización, por el sencillo hecho de estar más tiempo en ella, de tener más experiencia, dicen.

Esto ha ayudado a formarnos otra falsa creencia, la experiencia por si misma da la sabiduría. El problema es que, cuando se piensa en experiencia se vuelve a pensar en veteranía, es decir, en llevar más tiempo haciendo algo, no importa lo que sea, aunque sea sudokus. Y por asociación, a más veteranía más experiencia y en consecuencia el veterano espera mayor poder: jerárquico y adquisitivo.

Peor es que, además, la experiencia produce ese confort de no necesitar más que aprender: “Con la experiencia que tengo no me espero nada nuevo y no tengo nada que aprender”; da la sensación de que se ha llegado a maestro: “déjame que tengo más experiencia”; y eso hace que los demás se acomoden: “vamos a ver que dice fulanito que tiene más experiencia”.

Sin embargo, cada vez me parece que esto es el consuelo del mediocre, “seré tonto pero, con el tiempo, tendré experiencia y se me pasará” piensa optimista, o dirá “Eh, no me repliques que tengo más experiencia” al jovencito que intenta mostrarle un nuevo método.

Creo que estas creencias generan un terreno yermo para la innovación, el talento y del desarrollo en las organizaciones. Frases que nos decimos, aparentemente inofensivas, habituales y sin malicia, bloquean el aire fresco de la motivación, de las propuestas ingenuas y arriesgadas, del dinamismo, del cambio.

Estas creencias, hacen que las organizaciones premien, sin saberlo, más la experiencia que el aprendizaje. La experiencia debe ser un medio más de aprendizaje no su freno, esta es la paradoja. La experiencia fósil no aporta vida.

Séneca escribía hace casi 2000 años: “Conque no tienes por qué pensar, a la vista de canas y arrugas, que uno ha vivido mucho tiempo, no ha vivido ése mucho tiempo, sino que ha existido mucho tiempo” (Lucio Anneo Séneca, Diálogos “Sobre la brevedad de la vida”)

La experiencia no es hacer lo mismo muchos años, sino sacar partido de las diversas vivencias acumuladas y de las conclusiones obtenidas. Para ello es necesario vivir los momentos, aventurarse, y eso implica:

  • Asumir los riesgos del ingenuo
  • Las ganas de estudiar del ignorante
  • La búsqueda del perdido
  • Y la humildad hacia la formación del novato

Si, la experiencia necesita formación y estudio para sumar a mi vida la de los demás. Pues la experiencia puede ser acumulativa e intensiva.

En cualquier caso espero que este año, y esta crisis que nos bendice nos aporte más aprendizaje y no solo otra experiencia más. Y aprendamos por fin a trabajar aprendiendo y aprender trabajando, para no solamente salir adelante, sino sobresalir hacia adelante.

Feliz año

El Tiempo y Productividad en los Consejos de Dirección.

(Dirección y cultura del tiempo en España)

La ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”.
Cyril Northcote Parkinson en 1957

La gestión del tiempo que siempre se ha tenido como algo de gran importancia en los comités de dirección en España, de gran importancia, hacia los que no están en el comité de dirección.

Es palpable, la popularidad de la falsa idea de la identificación entre gestión del tiempo y control horario. Prueba de ello es el éxito de las cada vez más sofisticadas herramientas de control horario. Y aunque, según puedo escuchar en los seminarios de que imparto, lo que manifiestan de los directivos es la tendencia a hacia la participación. La realidad, es que el uso de este tipo de herramientas casa más con lo opuesto, con el control y la imposición, una conducta totalmente coincidente con la teoría X de Mcgregor. Es decir, “el hombre es por naturaleza perezoso y muestra una aversión hacia el trabajo; elude las responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y tiene como única motivación el dinero”.

Y esto es algo común, en la seguridad de un seminario o actividad formativa, ya están muy entrenados para responder lo que se supone que se tienen que afirmar en ese contexto y en este sentido, la tendencia a responder lo socialmente deseable hace que se escuche con menos frecuencia lo que realmente se piensa y lo que se hace. Las creencias que en realidad la práctica manifiesta.

He tenido la oportunidad de vivir algunos Consejos de Dirección desde dentro y desde luego los comentarios suelen ser más sinceros, más coherentes con las evidencias tangibles de nuestros sistemas de liderazgo. Lo que en términos de Schein nos daría una relación clara y coherente entre los principios básicos y los artefactos*.Coherencia entre lo que pensamos y lo que hacemos. Sin embargo, no hay ningún pudor en manifestar una clara diferencia con el factor intermedio, los “Valores Expuestos”. Hay incoherencia entre “lo pensado y hecho” con “lo que decimos”. Es decir, las manifestaciones conscientes, lo dicho, tienen más que ver con lo que el momento, el mercado y el público quieren escuchar que con lo que realmente se piensa y que se ve en la aplicación final, en los aspectos tangibles y el comportamiento en la organización. Como dice el refrán una cosa es hablar y otra dar trigo

Esto, no pasaría de ser una particularidad de los máximos responsables de nuestras empresas, si no fuera por que, afecta directamente a los objetivos fundamentales de sus puestos: la productividad, la rentabilidad y la supervivencia de la organización.

Como decía, es fácil y difundido equiparar gestión del tiempo y control horario. Sin embargo el asunto es más complicado, y no es mi intención exponerlo aquí en detalle.

Gestión del tiempo, implica una mayor conciencia de lo que el factor tiempo significa en nuestro proceso productivo y aunque en algún aspecto el control del mismo es importante, también lo es trabajarlo de un modo más consciente y directo. Eso es, ser conscientes de ¿Dónde están nuestras fugas de recurso tiempo más valiosas? y lamentablemente, estas están en los costes hora más caros de la empresa: en la alta dirección.

Algunas de estas fugas más habituales se pueden apreciar en:

– Indefinición de la duración de tareas como por ejemplo reuniones del comité de dirección donde se presume de que “se sabe cuando empiezan pero no se sabe cuando se acaban”.
– Cambios tácticos, confundidos y denominados a menudo como estratégicos, de última hora que invalidan el esfuerzo y tiempo realizado hasta ese momento por todos los colaboradores implicados.
– Concentración en aspectos formales y de proceso más que en aspectos de estrategia y resultados.

La buena noticia es que no lo hacen con mala intención pues es simplemente fruto de uno de los puntos ciegos más habituales en la dirección: creen que tienen que dirigir hacia afuera y por eso no se autoanalizan. Sin embargo los que nos dan ejemplo de éxito lo saben bien: la buena gestión comienza por uno mismo y luego el comportamiento se difunde de forma centrífuga.

Así, el primer paso, será analizar dónde están las fugas del tiempo de nuestros comités de dirección, las horas más caras de nuestro presente y de nuestro futuro. Y a partir de ahí trabajar para controlarlas.

___________________________________________________________________

*Shein estructuró la cultura organizacional en tres niveles:

1. Artefactos. Estos “artefactos” están en la superficie, estos aspectos (como un vestido) son fácilmente de percibir, pero son difíciles de entender. Lo que se ve, lo que se hace.
2. “valores expuestos” que son las estrategias, metas y filosofías conscientes. Lo expresado en planes, manifiestos,mensajes, lo que se dice.
3. Supuestos básicos y valores. El centro o la esencia, de la cultura está representada por las asunciones y valores subyacentes básicos, que son difíciles de discernir porque existen en un nivel, en gran parte, inconsciente. Igual proporcionan la clave para entender porqué las cosas suceden de una manera particular. Estas asunciones básicas se forman alrededor de las dimensiones más profundas de la existencia humana tales como la naturaleza de los seres humanos, las relaciones y la actividad humana, la realidad y el concepto de verdad. Es lo que en el fondo se piensa, las creencias, valores.

 

Digestión del tiempo

Si, suena cómico, pero piénsenlo, engullimos el tiempo, no masticamos, nos falta calma y luego vienen las indigestiones.

En la gran ciudad todo se hace apresurado, el tiempo se nos atraganta pero nos esforzamos y pasa.

Si comparamos el tiempo con la comida veremos que tenemos tiempo que aporta energía, los hidratos de carbono, el que dedicamos al trabajo y actividad saludable. También estarían las verduras, ese tiempo ecológico, relajado que nos permite pasear y ver el verde, es un tiempo con mucha fibra que nos ayuda a evacuar problemas y limpiar nuestra mente. También estarían las carnes y pescados, nos dan las proteínas y grasas animales, son las actividades que nos exigen presión y esfuerzo. Además estarían los dulces, cargados de energía y sabor, aunque dañinos en exceso, serian los edulcorados tiempos de ocio pasivo que nos dedicamos a la tele, videojuegos… , al consumismo vacuo en su estado más puro.

¿Que ocurriría si sólo concentráramos nuestra alimentación en aquello que nos aporta energía y se come fácil? Pues que poco a poco por exceso nos iríamos volviendo pesados y obesos, inflados por la fast food.

Curiosamente cuando nos pasamos con el trabajo, algo en principio saludable, y con las actividades que nos exigen esfuerzo, caemos directamente en la necesidad de devorar el ocio envasado, esta mezcla es explosiva y engorda nuestra mente, la hace lenta, plomiza. Como atrapados en nuestro cuerpo, y este en un ciclo irrompible de excesos.

Actualmente estamos siendo conscientes de que queremos salir de engullir tiempo basura y darle más calidad, ponerle más fibra y más verdura.

Como en la dieta mediterránea, lo importante no es comer mucho de una sola cosa sino una alimentación variada. Un tiempo rico, en todos los elementos sanos para la vida.
¡Ah! y démonos, de vez en cuando, tiempo para la digestión.

De la gestión paleolítica a la gestión neolítica ( II)

Nuevos tiempos nuevas herramientas.

Desde luego las herramientas del paleolítico y las prácticas eran mas toscas. No se necesitaban muchas finezas para recolectar o cazar. Mirar correr y tomar lo que la naturaleza ofrecía. La fuerza bruta era uno de los principales valores. Las herramientas no tenían mucho valor y se preparaban casi ad hoc. La mayoría de las herramientas eran de “usar y tirar” ya que tampoco se podía ir demasiado cargado de un lado a otro.

Sin embargo en los asentamientos estables, los procesos se sofistican, debemos almacenar, reparar los refugios, almacenar la comida, cocinar, transformar las materias recogidas… Todo esto va precisando de nuevas herramientas más pulidas.

De igual modo sucede con la época gestión paleolítica de personas, los usos no necesitaban ser muy complejos. Sales, tomas la mano de obra que existe de sobra en el mercado laboral y basta. Si no vale. lo cambias. Esto en más o menos grado era la gestión paleolítica, como mucho se podía “seleccionar” en función de unos criterios de acomodación a un perfil buscado más o menos medido. Alto, fuerte, con ganas de trabajar, a veces esto bastaba. Más adelante se incluyo algún conocimiento para el perfil dado que el entorno y la evolución de los puestos requería de algo más elevado, por ejemplo: que sepa ingles e informática.

Bien, esa es la mentalidad del paleolítico, y aún la podemos encontrar en los que no ven el cambio o no aceptan lo que ven.

Ahora, la empresa precisa algo más pulido, por ello necesitaremos mejores herramientas para seleccionar, no solo debemos medir el presente sino intuir el potencial y además desarrollarlo. Por ello necesitamos herramientas más pulidas para segmentar y agilizar el reclutamiento, medir con precisión nuevas dimensiones (competencias, emociones, …) , y finalmente para diseñar un plan de desarrollo adecuado que potencie lo mejor de las personas.

Si, la gestión neolítica de personas necesita materiales más pulidos y sofisticados, en esta era se precisan otras herramientas antes no soñadas: sistemas de reclutamiento on-line, bases de datos segmentadas, tests más específicos y válidos, cuestionarios de competencias, assessment center, feedback 360º, planes de carrera, blended learning, coaching… en definitiva herramientas de gestión del talento.

Bienvenidos otra vez al neolítico de la gestión de personas.

Artículos de la revista on-line tendencias21

La gestión neolítica.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, España está en un gran periodo de cambio.

El cambio, recuerda al que fue el momento más transcendental del desarrollo de la civilización humana, el paso de del paleolítico al neolítico.

Los hombres del paleolítico, eran cazadores-recolectores, todo lo que necesitaban estaba en el entorno, solo tenían que tomarlo. Era una vida por momentos fácil hasta que se acababan los recursos, entonces volvían a la pesadilla de la escasez y la migración.

Llegó un momento en que las mujeres, las principales recolectoras, se dieron cuenta de que, dejando unos cuantos granos en algunos lugares, al cabo de una temporada, surgían de nuevo los frutos. Su intuición, les llevó a descubrir la primera actividad de la especie humana que jugaba con la naturaleza para cambiar el entorno a su favor, nació la agricultura. Con llegó ella la necesidad de nuevas herramientas más precisas, piedras pulidas, y sistemas de almacenamiento, cuencos de barro. Las poblaciones se fueron estableciendo alrededor de los cultivos, se construyeron refugios estables, estaba comenzando la civilización, habían entrado en el Neolítico.

En la actualidad, las empresas están siendo testigos de un cambio. Estamos saliendo de la gestión paleolítica de personas. Con un mercado laboral repleto de personas formadas y en paro, listas para ser consumidas y en las que solamente se tenían que preocupar de realizar una señal para tener a mano a los candidatos postulando al puesto.

En estos momentos, ya no basta esto, el crecimiento económico y el estancamiento demográfico, entre otros muchos factores han llevado a que la labor de reclutamiento se vuelva una tarea ardua a pesar de las facilidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías. Por si fuera poco, los perfiles buscados son cada vez más especializados y con unos requerimientos más sutiles que van más allá de titulaciones y conocimientos. Se habla de competencias, de talento. Palabras que apenas producirían eco en las cuevas del paleolítico, son ahora estribillos de los manuales de gestión.

Debemos asumir que estamos entrando en una nueva era de la gestión de personas, no basta recolectarlas o cazarlas. Ya no basta buscar a gente con autoridad o carisma, el talento que necesitamos no se da en suficiente cantidad y calidad en el entorno para la demanda de nuestras voraces empresas, debemos aprender a incubarlo dentro.

Las organizaciones deben ser huertos de personas en las que tras cultivar habilidades, abonar actitudes y desarrollar las competencias, crezca el fruto de personas comprometidas con el cliente, con el equipo y con la organización.

Los departamentos de recursos humanos asientan su protagonismo en las organizaciones, y los comités de dirección empiezan a intuir que esta nueva figura, es algo más que una figura cosmética. Muchas miradas se dirigen a él, otros directores usan sus palabras, utilizan sus términos y comienzan a temer que quizá finalmente, sus razonamientos y conceptos intangibles se materialicen, y afecten verdaderamente a resultados. La gestión de las personas comienza a extenderse en las mentes de la empresa como una mancha de aceite, lenta pero firmemente.

Hemos de cambiar nuestra forma de ver el mundo, por que este ya ha cambiado, bienvenidos a la gestión neolítica de personas.

Artículos de la revista on-line tendencias21

Participación o paternalismo, Actitud o conducta directiva.

Desde hace tiempo vengo oyendo que para esto de la gestión de personas en las organizaciones, es importante que la gente participe.
Ante esta gran idea, la alta dirección de las empresas está empezando a asumir ciertas prácticas que tradicionalmente no se consideraban dignas de la más mínima línea de código del cerebro de un empresario. Por ejemplo, ahora ya no se hablan de empleados, ni trabajadores, ni subordinados y menos de obreros ¡Por Dios! Ahora se dice colaboradores. 
Además los directivos, deben dejarse ver, no sólo acercarse a las reuniones de los colaboradores, sino provocar encuentros donde se manifieste su cercanía y posición de escucha. 
La participación de las personas en los objetivos y en decisiones de la organización, ha ofrecido en muchos casos buenos resultados en cuanto a mejora de los sistemas de comunicación y en prevención de conflictos internos. Por otro lado, aumenta la fidelización y motivación de las personas en la empresa.
Por esto ultimo, los más interesados han sido precisamente los directivos de las empresas donde esto escasea. Han pensado, si en las empresas donde hay mayor participación esto parece que funciona, lo suyo será hacer lo mismo.
De este modo nos encontramos en una etapa en la que la alta dirección, no para de hablar de la gestión de personas, de que es su principal activo y sobre todo de copiar prácticas en apariencia más participativas y abierta. 
Digo en apariencia, por que lo que suelen hacer es “mandar” que estas prácticas se implanten. Sin tener en cuenta algo previo y menos evidente a la hora de gestionar: la actitud.
El éxito de las empresas donde se optó por una gestión participativa está en que desde el principio tenían una actitud abierta hacia las opiniones y objetivos de los empleados. Esto hizo que casi sin esfuerzo, aparecieran conductas que manifestaban esta actitud. No obstante, estas manifestaciones conductuales no tienen que tener un patrón fijo. De hecho puede haber muchas versiones. 
El problema es que se cuando se tratan de adoptar soluciones de este tipo, uno se fija en los procesos, las prácticas, y esto si es más rígido.Y este es el problema de quienes pretender copiar la forma sin entender el fondo, el cómo sin saber el porqué. 
Es decir, se pueden copiar conductas, sin embargo no es tan fácil entender y adquirir la actitud que la provocó. Lo que suele suceder al intentar copiar una conducta sin tener una actitud acorde con la misma es que los resultados sean escasos o simplemente provoquen más desconfianza de la que había.
A lo largo de mi carrera he visto varios casos de este tipo, recuerdo un director general que me comentó, no entiendo cómo me pueden ver como una persona distante, cuando yo soy muy normal,  mi despacho siempre está abierto para el que quiera hablar conmigo. Además de esto, tenía otros muchos argumentos visibles de su cercanía e interés por las personas: un blog interno para mantener informados a todos, sistemas de beneficios sociales nada desdeñables, horario flexible en un cierto grado,…¿Qué pasaba entonces? pues pasaba lo que llamo la traición de la actitud. 
Una cosa es lo que aparentemente quieres hacer y otra lo que tu fuero interno, tus creencias y temores más arraigados te hacen hacer. Por ejemplo, siguiendo con el caso, es verdad que la puerta del director siempre estaba abierta, pero esta puerta estaba en la parte más alejada del resto de las personas de la empresas y flanqueada por el resto de directores. La puerta estaba abierta, siempre que no hubiera reunión con alguna visita o con otros directores algo que era lo habitual. Pero sigamos, que pasaba si alguien llegaba con alguna sugerencia, comentario o duda que no estuviera absolutamente en linea con su modo de ver la organización, pues que enseguida se procedía a un seguimiento desconfiado del emisor de dichos comentarios. Unido a esto, se añadían una serie de manifestaciones visibles de desconfianza, como despidos casi secretos, cámaras, etc… Hasta el café tenía estatus, con este panorama es difícil hacer entender que estamos abierto a propuestas y que todos somos parte del mismo equipo.
Creo que os imaginareis el contexto, lo curioso de este lugar es que tenía menos de 80 empleados y tenían una media de edad muy joven. 
El paso siguiente en ratificar la profecía autocumplida, cuando fallan estas prácticas se evidencia que en realidad lo que hay que hacer es lo de siempre, mano dura y el que no quiera a la calle. En fin que estamos pasando de una actitud paternalista-amable (ofrecemos cosas, premiamos) a unas conductas participativas que cuyo fracaso, por traición de la actitud, nos lleva a autoafirmarnos en nuestra actitud paternalista-directiva (castigo, vigilo).
En las empresas donde falta la motivación y la fidelidad el problema no está en los comportamientos, sino en las actitudes de los directivos, algo que no están tan dispuestos a asumir o entender.
Normalmente, si  algo falla en su empresa, toman decisiones hacia fuera, modificando, formando o desarrollando algo en las personas de la empresa, sin pararse a pensar que quizá el primer trabajo está en su campo de juego. 
Hay organizaciones que cada empleado a llegado a tener hasta 10 veces más formación y entrenamiento que sus superiores. Y estos sólo la reciben cuando se aseguran que no estará en juego su autoestima ni se toque su punto ciego, el que mira hacia él.
El mejor directivo debe reflexionar sobre como se dirige a sí mismo, y cual es su relación con los demás. La actitud de la empresa la salvaguarda la caja fuerte del corazón de sus líderes, y ahí es donde hay que trabajar. Si algo no me gusta en la empresa que dirijo, tendré que saber que hay que no me gusta en mi. Hay que ser más valiente. 
España no puede presumir de directivos, el World Economic forum nos sitúa los 26º en calidad directiva, lo que debe ser cierto, porque somos el único país de la Unión Europea que ha decrecido en productividad en la última década.
Artículos de la revista on-line tendencias21

Nuevo enfoque de la gestión de Recursos Humanos

Las empresas que miran hacia el futuro saben que estamos entrando en el III milenio. Saben que se van a producir muchos cambios, y saben que es mejor estar preparados que reaccionar. Ya están trabajando con nuevos modelos de gestión que implican una visión de la organización totalmente distinta de la tradicional. Es el momento de renovarse o evaporarse… La visión de la gestión de los Recursos Humanos también es nueva, su papel ya está siendo decisivo a la hora de afrontar los cambios que se están produciendo, y en el futuro lo será más. Como podemos leer en el libro “La Nueva Gestión de los Recursos Humanos” publicado por AEDIPE:

“En vísperas del siglo XXI aparecen ya un nuevo modelo de empresa cuyos parámetros comienzan a dibujarse: internacionalización, innovación y creatividad, adaptación a los nuevos valores sociales, competitividad, orientación al cliente y a la calidad total… En este nuevo modelo empresarial la dimensión humana emerge con claridad para situarse en el mismo centro estratégico y, desde ese centro, pilotar la travesía con renovados modelos de gestión.
De lo viejo a lo nuevo, del ayer al mañana y, sin dejar de estar asentados en el presente, construir así el futuro. No en balde se ha dicho que el futuro es, en una gran medida, el presente bien hecho. Para la construcción del futuro están invalidados muchos de los viejos moldes, anclados todavía en la larga etapa de cirugía de guerra – ya superada aunque todavía no concluida – en la que ha predominado el afán por se dimensionamiento reductor de los Recursos Humanos. Hoy ya, y cada vez más en el futuro, no se trata tanto de reducir como de gestionar nuestros Recursos Humanos; pero esta eficacia gestora necesita de nuevos modelos, la búsqueda – y el hallazgo también – de nuevos modelos…”


Desde luego, que esta búsqueda y hallazgo de nuevos modelos no sólo es labor del “encargado de personal” y “allá se las vea él, que es el que sabe”. El cambio deberá ser liderado por los directivos de la empresa y serán ellos los primeros implicados. Sin un apoyo comprometido de la Dirección General cualquier intento de cambio está condenado al fracaso. De este modo la gestión de Recursos Humanos se deberá plantear con un enfoque integrado en la Gestión General de la Empresa.

ENFOQUES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Parcial o diferenciadora: Está enfocada a aspectos concretos de la gestión de recursos humanos: administración, formación, selección,… Afecta más a la plantilla que a la gerencia. Trata de actuar ante problemas concretos (Reactiva) a los que no se le encuentra una solución desde los enfoques más tradicionales. No existe un compromiso claro desde la gerencia: se contrata a un responsable de recursos humanos ” para ver que puede hacer” o se subcontrata a profesionales externos puntualmente.

Gestión Integrada o total: La Gestión de Recursos Humanos esta integrada en la gestión general de la empresa. Es proactiva y planificada. Existe un compromiso por parte de la dirección. Todos los directivos son recursos humanos y son Gestores de Recursos Humanos. Es una gestión descentralizada donde los responsables de recursos humanos adoptan un papel facilitador y moderador, pero la gestión se descentraliza.Este será el primer paso imprescincible si queremos avanzar hacia un modelo RRHH 2.0.
Lo que viene es pues, un cambio de paradigma que los máximos responsables deberán estar dispuestos a conocer y asumir.
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...